Aufbruch zu neuen Horizonten
Ein mittelständisches Unternehmen strukturiert sich neu

Interview mit Andre Schubert, Frank Jocham, Eckhard Freudenberger, Michael Kierdorf und Dirk Christian, Jos. Schneider Optische Werke

Sie haben im letzten Jahr begonnen, Ihre Produktion um zu organisieren. Bitte erzählen Sie uns etwas über den neuen Ansatz.
Zusammenfassend lässt es sich so formulieren, dass wir die Organisationsbereiche Einkauf, Beschaffung und Produktion auf die wesentlichen Kernprozesse ausgerichtet haben.

Wir haben in der Produktion den Herstellprozess in den Mittelpunkt gestellt und die Bereichsleiter personell mit den Kompetenzen ausgestattet, die sie benötigen, um einen möglichst reibungslosen Ablauf sicherzustellen. Wir sprechen an dieser Stelle gerne von einer Matrix-Organisation (Abb. 1), d. h. in den vier wesentlichen Produktionsbereichen haben die Bereichsleiter jeweils ein Kompetenzteam bestehend aus einem Prozesstechniker, einem Steuerer / Planer und einem Qualitätstechniker in ihrem Zugriff. Mit diesem Team ist der Bereichsleiter in der Lage die meisten der alltäglichen Herausforderungen aus eigener Kraft zu lösen und damit wird der Bereichsleiter automatisch zum Prozessmanager, der verantwortlich ist, dass für die Produktionsprozesse Qualität, Kosten und Termin eingehalten werden. Um das zu gewährleisten kann er auf die Kompetenzen seines Teams zurückgreifen. Wobei die Mehrzahl der Teammitglieder bereits zertifizierte Six Sigma Green Belts sind und die anderen noch zu Green Belts ausgebildet werden.

Das Team v.l.n.r.: Andre Schubert, Frank Jocham, Eckhard Freudenberger, Michael Kierdorf, Dirk Christian

 

Sind noch andere Bereiche als die vier angesprochenen Produktionsbereiche involviert?
Weitgehende Veränderungen hat es auch rund um Einkauf und Beschaffung gegeben. Im veränderten Ansatz haben wir eine Supply Chain Gruppe mit Fokus auf den Kundenwunsch geschaffen. Eine einzelne „Supply Chain“ ist nur eine Konstruktion auf Zeit, weil sich die Rahmenbedingungen täglich ändern. Ständig modifizierte Kundenansprüche und -erwartungen sowie schwankende Absatzkanäle benötigen flexible Reaktionsmöglichkeiten. Unter dem Schirm der Supply Chain haben wir alle Funktionen vereint, die vom Lieferanten bis zum Kunden einen auf Kundenzufriedenheit ausgerichteten Prozess entwickeln.

Was war Ihre Motivation für das Projekt?
Jos. Schneider Optische Werke ist ein sehr traditionsreiches Unternehmen mit über 100jähriger Geschichte. Die Organisation im Unternehmen insgesamt und in der Produktion war stark funktionsorientiert ausgerichtet, wie es in der Vergangenheit wohl in den meisten mittelständischen Unternehmen üblich war. Traditionell waren besonders Fotografen und Kinobetreiber Kunden des Unternehmens, inzwischen geht der Löwenanteil der bei uns hergestellten Produkte in industrielle Anwendungen. Diese Kunden haben ganz andere Ansprüche, die mit der funktionsorientierten Organisationsstruktur schwer zu erfüllen sind.

Der Anspruch ist heute mehr als nur Einkaufen und Fertigen. Durch den hohen Zeitdruck und die zunehmende Komplexität der Produkte müssen wir schnell reagieren und vor allem abteilungsübergreifend denken. Und hier kommt der Grundgedanke Supply Chain Management zum Tragen.

Durch die prozessorientierte Ausrichtung der Organisation können wir den End-to-End Gedanken vom Rohmaterial bis zum fertigen Endprodukt beim Kunden in den Köpfen aller am Prozess Beteiligten verankern.

Sie befinden sich ungefähr im letzten Drittel der Umsetzung. Welche Ergebnisse konnten bereits erzielt werden und wo liegen die aktuellen Herausforderungen?
Da es sich hier um ein klassisches Changeprojekt handelt, bei dem große Bereiche der Organisationsstruktur verändert werden, treten erwartungsgemäß die Schwierigkeiten auf, die bei jedem Changeprojekt einer solchen Tragweite in einer Organisation entstehen – Widerstand der Betroffenen. D. h. ein solches Veränderungsprojekt bedarf eines guten Kommunikationsplans und das Team muss ausreichend Zeit für Kommunikation einplanen.

Wurden die Mitglieder des Projektteams auf diese besonderen Kommunikationsaufgaben gesondert vorbereitet?
Alle im Kernteam des Veränderungsprojekts sind im Thema Veränderungsmanagement gut geschult. Überhaupt war die Teamzusammensetzung für den Erfolg des Projekts von großer Bedeutung. Besondere Erfolgsfaktoren waren bei uns weiterhin die sehr hohe Methodenkompetenz, ein Green Belt, zwei Black Belts, davon einer auch systemischer Coach sowie ein Master Black Belt. Langjährige Erfahrungen auch mit Lean Methoden waren ebenso hilfreich wie das Vertrauen der Teammitglieder untereinander.

Wie führen Sie die Erfolgsmessung durch? Verwenden Sie besondere Kennzahlen?
Als Indikatoren hatten wir zu Beginn des Projekts folgende Kennzahlen definiert: das Verhältnis Produktionsleistung / Aufwand für K wie Kosten, die Liefertreue gegenüber erstbestätigtem Termin für Z wie Zeit und die Anzahl der wegen unzulänglicher Prozessfähigkeit gesperrten Produkte für Q wie Qualität. Alle drei Kennzahlen konnten wir signifikant mit diesem Projekt verbessern.
Im Laufe der Veränderungen haben wir weitere Kennzahlen implementiert. Diese haben wir mit den Unternehmenszielen verknüpft und in alle Ebenen herunter gebrochen. Als nächstes wollen wir die verschiedenen Kennzahlen über ein Operational Excellence Programm konsolidieren und damit auch den Wettbewerb zwischen den Bereichen befeuern.

Veränderte Struktur mit Matrix-Organisation und SCM

 

Sie haben ja schon einiges erreicht – welches sind die nächsten Schritte die anstehen?
Wir sind auf dem Weg in eine Unternehmenskultur, die Veränderungen als Chancen begrüßt. Dieses Paradigma gilt es, nachhaltig zu prägen und als fester Bestandteil des täglichen Arbeitslebens zu installieren. Wir haben zahlreiche Veränderungen innerhalb kürzester Zeit durchgeführt. Die neuen Standards müssen nun gelebt werden. Die Herausforderung besteht darin auf Veränderungen des Umfeldes zu reagieren und das Tempo mit zu gehen. Der Kunde gibt uns vor, was wir tun müssen, um im Geschäft zu bleiben. Darauf werden wir unsere nächsten Schritte ausrichten.

Das Projekt soll etwa im Herbst dieses Jahres abgeschlossen sein – werden Sie die Umstrukturierung im Zeitplan erfolgreich schaffen?
Für die Bereiche SCM und Produktion sollen die Umstrukturierungen sehr bald abgeschlossen sein. Daran schließt sich dann die nächste Phase des Veränderungsprozesses an, denn auch die kundennahe Vertriebsorganisation und der Bereich der Produktentwicklung müssen stärker an den Kernprozessen orientiert aufgestellt werden. Hier erwarten wir aber eine höhere Umsetzungsgeschwindigkeit, da wir in den Bereichen SCM und Produktion inzwischen ein entsprechendes Momentum in der Veränderung erreicht haben.

Können Sie einen erwarteten monetären Nutzen angeben?
Davon möchten wir an dieser Stelle absehen. Der Gesamtnutzen für das Unternehmen ist enorm und es wäre deutlich zu kurz gegriffen, die Vorteile auf den monetären Nutzen zu begrenzen. Durch die Veränderungen haben wir uns Wettbewerbsvorteile geschaffen durch kürzere Durchlaufzeiten, höhere Transparenz, gesteigerte Flexibilität in Beschaffung und Produktion, wir haben Beschaffungsrisiken reduziert und die Planbarkeit verbessert. Das alles führt letztendlich zu höherer Kundenzufriedenheit und damit auch zu mehr Kunden und Aufträgen. Durch dieses Projekt haben wir einen Wachstumsschub gezündet.

Wir danken Ihnen herzlich für das Gespräch!