Wettbewerbsfaktor Logistikqualität

Götz-Andreas Kemmner

Wer heute ein Produkt kauft, erwartet von diesem weit mehr, als lediglich die Tatsache, dass es zuverlässig funktioniert. Das gilt für die Kundin in der Modeboutique genauso wie die Einkäuferin einer Werkzeugmaschine. Die „klassische“ Produktqualität – also die physische nachhaltige Funktionsfähigkeit eines Artikels – ist fast zum Hygienefaktor geworden. Man nimmt sie ganz selbstverständlich hin, ohne sie zu honorieren. Stimmt dieses Qualitätsmerkmal jedoch nicht, dann ist die Unzufriedenheit groß.

Neben dieser klassischen Blickrichtung auf Produktqualität sind inzwischen weitere Dimensionen wie die logistische Qualität in den Vordergrund getreten. Gemessen wird sie primär in Lieferfähigkeit, Termintreue und Mengeneinhaltung. Die Zeiten, in denen der Fokus in vielen Produktionsunternehmen auf der Kapazitätsauslastung lag, liegen noch nicht allzu lange zurück. Fertigungsaufträge wurden nach ihr und nicht nach der Termineinhaltung eingeplant; die Kunden warteten mehr oder weniger geduldig. Heute liegt der Planungsfokus auf hoher Lieferfähigkeit und auf Termineinhaltung. Die Kunden wollen alles möglichst sofort; und wenn schon ein Liefertermin erforderlich ist, dann sollte er zuverlässig eingehalten werden.

Je austauschbarer ein Produkt, je austauschbarer der Lieferant hinter einem Produkt, desto bedeutender werden die Faktoren der Lieferfähigkeit und Termintreue des Lieferanten im Wettbewerb. Im Business-to-Consumer-Geschäft ist „heute bestellt, morgen geliefert“ schon fast zur Erwartung der Kunden geworden. Obwohl manche Lieferanten sich bemühen, solche Premiumleistungen gesondert bezahlen zu lassen, steht zu vermuten, dass der Wettbewerb dafür sorgen wird, dass diese Premiumleistung mittelfristig ohne Zusatzkosten bereitgestellt werden wird.

Qualität prüft man nicht in ein Produkt hinein; man legt sie in der Konstruktion der Komponenten an und verankert sie in den Herstellprozessen. Es wäre eine massive Verschwendung, eine Million Teile produzieren zu müssen, um achthunderttausend Gutteile verkaufen zu können. Massive Verschwendung wäre es möglicherweise aber auch, aus einem Fertigungslos von einer Million Teilen 999.997 fehlerfreie Teile zu erhalten; die Herstellkosten würden dadurch evtl. exorbitant steigen. Six Sigma ist nicht immer wirtschaftlich zu erreichen.

Gleiches gilt für die logistische Qualität. Man erreicht sie nicht durch Lagerbestände, sondern muss sie in der Planung und der Disposition der Wertschöpfungskette verankern. Die hohe Lieferfähigkeit eines Lagerproduktes setzt voraus, dass Bestand vorhanden ist, damit Kommissionierung und Versand umgehend angestoßen werden können. Hohe Lieferfähigkeit einer kompletten Bestellung aus mehreren Auftragspositionen fordert noch höhere Lieferbereitschaft der einzelnen Artikel: Bei 95 % Lieferbereitschaft der einzelnen Artikel besteht bei einer Bestellung über 10 Auftragspositionen nur noch eine ca. 60 % ige Wahrscheinlichkeit, den Gesamtauftrag komplett ausliefern zu können. Erst bei 99,8 % Lieferfähigkeit des Einzelartikels hat man die Chancen auf 98 % verbessert, allerdings mit 75 % mehr Sicherheitsbestand auf jedem der 10 Einzelartikel. Und so gilt es, auf dem schmalen Grat von zu viel und zu wenig Bestand die Lieferbereitschaft so auszubalancieren, dass der Markt die logistische Qualität akzeptiert, im Idealfall sogar monetär belohnt. In jedem Fall sollte man sie sich aber wirtschaftlich leisten können. Hierbei gilt grundsätzlich: Unzureichende Qualität ist der Tod jedes Unternehmens, zu gute Qualität kann aber auch den Hals kosten.