Aufbau von Flexibilitätspotenzialen zur Beherrschung von Supply Chain-Risiken

Wolfgang Kersten, Carolin Singer

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wandeln sich heutzutage auf dynamische und sprunghafte Weise und führen zu einer gestiegenen Unsicherheit sowie zu einem gesteigerten Risiko für die Supply Chain-Partner. Eine erhöhte Supply Chain-Flexibilität gilt laut aktueller Studien nicht nur als Erfolgsfaktor, sondern ist für Unternehmen wesentlich, um am Markt bestehen zu können.
Der vorliegende Beitrag basiert auf ausgewählten Ergebnissen von Expertengesprächen, einer Fokusgruppe sowie einer Kurzbefragung, die den aktuellen Stand der Praxis bzgl. des Supply Chain Risk Managements und der Bedeutung von Flexibilität beleuchten. Im Rahmen eines Vorgehensmodells wird anschließend ein Ansatz vorgestellt, mit dessen Hilfe Strategien und Maßnahmen zur Erhöhung der Supply Chain-Flexibilität strukturiert abgeleitet werden können und der als Bestandteil der Risikosteuerung in der Praxis eingesetzt werden kann.


Die Bedeutung des Supply Chain Risk Managements für Unternehmen ist in den letzten Jahren stark angestiegen. Der Aufbau von Flexibilitätspotenzialen ist ein Kernelement zur Beherrschung von Supply Chain-Risiken.
 

Supply Chain Management und Supply Chain Risk Management

Die Supply Chain umfasst das Netzwerk der vor- und nachgelagerten Unternehmen, die aus der Perspektive der Endkunden an den verschiedenen Wertschöpfungsprozessen und -aktivitäten von Gütern oder Dienstleistungen beteiligt sind [1]. Supply Chain Management bezeichnet das Management der hieraus resultierenden Aktivitäten.


Bild 1: Klassifizierung von Supply Chaim-Risiken
(in Anlehnung an [3] und [4]).

Als Supply Chain-Risiko wird ein mit seiner Auftretenswahrscheinlichkeit bewerteter Scha-den bezeichnet, „dessen Eintreten mehr als ein Unternehmen der Supply Chain betrifft und dessen Ursachen innerhalb eines Unternehmens, innerhalb seiner Supply Chain oder in deren Umfeld liegen.“[2] Grundsätzlich können sich Störungen in Güter-, Dienstleistungs-, Infor-mations- und Finanzflüssen auswirken.

Für eine strukturierte Analyse ist eine Klassifikation von Supply Chain-Risiken notwendig (Bild 1). Die von [3] entwickelte Einteilung in fünf Risikoarten wurde im Rahmen des von der Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen (AiF) durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) geförderten Projekts „Supply Chain Risk Management-Navigator“ auf bis zu vier weiteren Ebenen detailliert [4]. Beschaffungsrisiken können sich auf die direkten Lieferanten, die Sublieferanten sowie das logistische Versorgungsnetzwerk auswirken. Analog hierzu können Nachfragerisiken bei den direkten Kunden, den Endkunden sowie im Distributionssystem auftreten. Prozessrisiken lassen sich auf die Aufgabenerfüllung zurückführen und beziehen sich auf Mitarbeiter, das IT-System, Flächen und Gebäude, Produktions- und Logistikanlagen oder Bestände. Steuerungsrisiken, deren Ursprung sich auf das Management bezieht, betreffen Kernprozesse oder Unterstützungsfunktionen. Umfeldrisiken entstehen außerhalb der Supply Chain und können politischer, ökonomischer, sozialer, technologischer oder ökologischer Natur sein.

Die Klassifikation wird in dem Prozess verwendet, der dem Supply Chain Risk Management zugrunde liegt. Dieser umfasst die Schritte Risikoidentifikation, -analyse, -steuerung und -kontrolle [4]. Im Rahmen der Risikoidentifikation werden die Risiken erfasst. Im Anschluss erfolgt die Risikoanalyse mit Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Schadenshöhe sowie anschließender Priorisierung. Sowohl zur Risikoidentifikation als auch zur Risikoanalyse können Kreativitätsmethoden, wie Brainstorming, analytische Methoden, wie die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA), oder Kollektionsmethoden, wie Checklisten, eingesetzt werden [5].

In einem dritten Schritt werden Strategien und Maßnahmen der Risikosteuerung festgelegt. Die Anzahl an Strategien und Maßnahmen zur Risikosteuerung ist hoch und sie können entweder an der Ursache oder an der Wirkung des Risikos ansetzen. Während der Risikokontrolle wird überprüft, ob die ausgewählten Maßnahmen durchgeführt wurden und wirksam waren. Grundsätzlich sollte der Prozess iterativ durchlaufen werden, da einzelne Risiken oder die gesamte Risikolandschaft sich im Zeitablauf verändern und möglicherweise weitere Handlungen erfordern [6].


Bild 2: Aufbau von Flexibilitätspotenzialen in der
Supply Chain (Soll/Ist) aus Sicht produzierender Unternehmen
dargestellt in Anlehnung an [11].

Mit Blick auf den Aufbau von Flexibilitätspotenzialen ist insbesondere die Phase der Risikosteuerung relevant.
 

Flexibilität und Supply Chain Flexibilität

Im Gegensatz zur Wandlungsfähigkeit bezeichnet Flexibilität keine strukturellen Anpassungsmöglichkeiten in einem Unternehmen, sondern muss im Vorhinein installiert werden, sodass in diesem festgelegten Umfang notwendige Anpassungen an Veränderungen abgerufen werden können [7]. Dieser Umfang kann auch als Vorhandensein von Handlungsspielräumen angesehen und als Verfügbarkeit von Realoptionen interpretiert werden [8]. Sie stellen ein Recht, aber keine Pflicht dar, eine Handlungsmöglichkeit zu einem bestimmten Preis zu oder vor einem angegebenen Termin auszuüben und beinhalten somit den Wert der Managementflexibilität, Entscheidungen im Hinblick auf unerwartete Marktentwicklungen anzupassen. In Anlehnung an [9] und [10] können Wechsel-, Kapazitätsanpassungs-, Zeit- und Abbruchflexibilität unterschieden werden.
 

Analyse von Risiko und Flexibilität in der Unternehmenspraxis

Im Rahmen des Projekts “Supply Chain Risk Management-Navigator” wurden 15 Experteninterviews mit Vertretern aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmen verschiedener Größen zum Verständnis von Lieferketten, Risiko und Supply Chain Risk Management geführt. Die Experten waren z.T. Geschäftsführer oder stammten überwiegend aus dem Einkauf, dem Supply Chain Management und dem Controlling produzierender Unternehmen [4]. Außerdem fanden während der Projektlaufzeit (Juli 2007 bis Juni 2009) vier Sitzungen einer Fokusgruppe der projektbegleitenden Unternehmen statt, die hauptsächlich durch Mitarbeiter produzierender Unternehmen oder Dienstleistern geprägt war [4]. Es konnte folgende wesentliche Erkenntnis zum Verständnis von Supply Chain Risk Management gewonnen werden.

Die Auswahl von Maßnahmen zur Risikosteuerung erfolgt oft wenig systematisch, erfahrungsgestützt und dezentral. Zum Teil sind Maßnahmen strategischer Art und wirken langfristig. Ein strukturierter und kriteriengestützter Ansatz zur Ableitung von Strategien und Maßnahmen mit dem Ziel der Risikosteuerung in der Supply Chain existiert bislang nicht.

Aufbauend hierauf führten die Autoren in der Kernzeit von Ende Januar bis April 2010 eine empirische Studie durch, um die Themenfelder Risiko(management) sowie Flexibilität(smanagement) bezogen auf die Supply Chain detaillierter und weiterführend zu untersuchen. Zielgruppe der Befragung waren insbesondere produzierende Unternehmen (61 Antworten) und Logistikdienstleister (25 Antworten), wobei die Beantwortenden des Fragebogens in den meisten Fällen ähnliche Funktionen innehatten wie die Experten der Vorgespräche.

Im Rahmen der Risikoanalyse findet eine Risikobewertung auf unterschiedliche Weise statt. Hierbei waren Mehrfachnennungen möglich. Während 10 % der befragten Unternehmen keine Bewertung der Risiken vornehmen, werden bei zwei Drittel der Antworten die Risiken qualitativ bestimmten Klassen zugeordnet. In 38 % der Fälle werden die Eintrittswahrscheinlichkeit sowie die Schadenhöhe genau quantifiziert.

Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen (91 %) betrachtet es als sinnvoll, im Falle hoher Unsicherheit ein hohes Flexibilitätspotenzial aufzubauen. Dabei kann Flexibilität auf unterschiedliche Arten und Weisen geschaffen werden: 91 % der befragten Unternehmensvertreter stimmen zu, dass sich Flexibilität durch Optionen auf Mengen, Kapazitäten und Zeiten (z.B. mithilfe von Rahmenverträgen) ausdrückt, während 84 % den Wechsel oder den Abbruch als Möglichkeit ansehen.


Bild 3: Strategien und Maßnahmen zur Erhöhung
der Flexibilität im Rahmen der Supply Chain-Risikosteuerung
dargestellt in einem strukturierten Ansatz.

Eine weitere Frage zielte darauf ab, die Relevanz (Soll-Situation) und die Anwendung (Ist-Situation) des Aufbaus von Flexibilitätspotenzialen nach Unternehmensbereichen zu erfassen. In Bild 2 ist zu sehen, dass in allen sieben Bereichen zwischen Soll und Ist eine positive Differenz ermittelt werden kann. Der Aufbau von Flexibilitätspotenzialen erfolgt bei der Anwendung von Strategien und Maßnahmen. Im Bereich der Produktion, der Logistik sowie im Einkauf wird der Aufbau von Flexibilitätspotenzialen als besonders wichtig eingeschätzt. Die Resultate zeigen ferner, dass er in den teilnehmenden Unternehmen in denselben Bereichen besonders intensiv erfolgt, die als bedeutend angesehen werden.
 

Vorgehensmodell zur strukturierten Auswahl von Flexibilitätsstrategien und -maßnahmen

Der Unterschied und gleichzeitig der Vorteil der aufgeführten Strategien und Maßnahmen zur Erhöhung der Flexibilität liegt im Vergleich zu anderen Strategien und Maßnahmen der Risikosteuerung darin, dass aufgrund der bestehenden Unsicherheit zu einem früheren Zeitpunkt ein Potenzial aufgebaut wird, das erst zu einem späteren Zeitpunkt in einem bestimmten Umfang genutzt wird.

In einem ersten Schritt sollten die Bereiche für die Supply Chain identifiziert werden, die Unsicherheiten oder Risiken bergen. Die quantitative Bewertung der ermittelten Risiken ist nicht in allen Fällen möglich, hingegen können die Risiken qualitativ bestimmten Klassen zugeordnet werden. Danach werden den priorisierten Bereichen spezifisch Flexibilitätsstrategien und -maßnahmen gegenübergestellt. Bild 3 führt beispielhaft und bezogen auf die Wirkungsart eine Reihe von diesen auf.

Die Dimensionen der Matrix, in deren Rahmen die Strategien und Maßnahmen zur Erhöhung der Flexibilität dargestellt werden, ergeben sich folgenderweise: Einerseits werden die betreffenden Unternehmensbereiche (Beschaffung, Produktion, Absatz, Logistik, Organisation, IT-Systeme) betrachtet. Sie decken sich in diesem Fall allerdings aus den folgenden Gründen nicht mit der ersten Ebene der Risikoklassifikation: Risiken, die aus dem Umfeld stammen, können nicht beeinflusst werden, da sie außerhalb des Machtbereichs der Supply Chain liegen. Es können lediglich Vorbereitungen zur Reaktion für die aufgeführten Unternehmensbereiche getroffen werden. Die Steuerung ist mit der Organisation zu vergleichen. Das Versorgungs- sowie das Distributionssystem erfordern ähnliche Strategien und Maßnahmen, so dass diese in der Kategorie Logistik zusammengefasst werden. Der Informationstechnologie sowie dem Informationsmanagement kommt eine große Bedeutung als Befähiger zu, sodass die Strategien und Maßnahmen, die bei derartigen Risiken aus den Bereichen Steuerung und Prozess greifen, ebenfalls einer eigenen Klasse zugeordnet werden. Die Funktionen Beschaffung/Einkauf, Absatz/Nachfrage und Prozess/Produktion sind sowohl in der vorliegenden Matrix als auch in der vorgestellten Risikoklassifikation vorhanden.

Für die andere Dimension wird die Flexibilitätswirkung, d.h. die Wechsel-, Kapazitätsanpas-sungs-, Zeit- sowie Abbruchflexibilität, betrachtet. Für die Kapazitätsanpassungsflexibilität werden die Möglichkeiten der Erweiterung und des Abbaus angegeben, die Zeitflexibilität wird mit der Verzögerung und dem Aufschub spezifiziert.

Im Anschluss an die Vorauswahl der bereichsspezifischen Strategien und Maßnahmen sowie die Überprüfung ihrer Flexibilitätswirkung müssen diese auf ihre Anwendbarkeit in der spezifischen Supply Chain untersucht werden. Hierbei sollten sie auf die jeweilige Situation und ihre Wirkung auf die Supply Chain-Ziele durchleuchtet werden. Fällt dieser Schritt positiv aus, steht in einem letzten Teilschritt die Analyse der Kosten und Nutzen im Verhältnis zur Risikohöhe an. Gleichzeitig sollte das Augenmerk auf das potenzielle Auftreten neuer Risiken sowie die Vermeidung eines unerwünschten Grads an Komplexität gerichtet werden. Nachdem die Risiken gesteuert wurden, kann der letzte Prozessschritt eines Durchlaufs im Supply Chain Risk Management, die Risikokontrolle, erfolgen.
 

Fazit

Insbesondere technologiegetriebene Industrien benötigen Flexibilität materialflussauf- und -abwärts zur Reaktion auf Nachfragerisiken, zur Anpassung des Produktionsprogramms bei innerbetrieblichen Störungen und zur Beherrschung von Risiken im Zuge der global agieren-den Unternehmensnetzwerke. Der vorliegende Beitrag beinhaltet die Analyse eines integrierten Einsatzes von Risiko- und Flexibilitätsmanagement in der Supply Chain in der Praxis. Hierbei wurde u.a. festgestellt, dass die Auswahl von Maßnahmen zur Risikosteuerung wenig systematisch, erfahrungsgestützt und dezentral erfolgt. Mithilfe eines Vorgehensmodells wurde daraufhin ein Ansatz vorgestellt, um die Strategien und Maßnahmen zur Erhöhung der Flexibilität einer Supply Chain strukturiert darstellen zu können und im Rahmen der Supply Chain-Risikosteuerung anzuwenden.

 

 

Schlüsselwörter:

Flexibilität, Flexibilitätsmanagement, Risiko, Risikomanagement, Supply Chain Management, Supply Chain Risk Management

Literatur:

[1] Christopher, M.: Logistics and Supply Chain Management: Creating Value-Adding Networks, 3rd edition. Harlow 2005.
[2] Kersten, W.; Held, T.; Meyer, C. M.; Hohrath, P.: Komplexitäts- und Risikomanagement als Methodenbausteine des Supply Chain Managements. In: Hausladen, I.; Mauch, C. (Hrsg): Management am Puls der Zeit ‑ Strategien, Konzepte und Methoden. München 2007.
[3] Christopher, M.; Peck, H.: Building the Resilient Supply Chain. In: The International Journal of Logistics Management 15 (2004) 2, S. 1-13.
[4] Kersten, W.; Böger, M.; Hohrath, P.; Singer, C.; Wagner, S.M.; Kemmerling, R.: Schlussbericht zum Projekt „Supply Chain Risk Management Navigator“. URL: http://logistics.de/downloads/de/ac/i_file_46792/-Schlussbericht_091008-..., Abrufdatum 06.01.2011.
[5] Romeike, F.: Risikoidentifikation und Risikokategorien. In: Romeike, F.; Finke, R. B. (Hrsg): Erfolgsfaktor Risiko-Management: Chance für Industrie und Handel; Methoden, Beispiele, Checklisten. Wiesbaden 2003.
[6] Eberle, A. O.: Risikomanagement in der Beschaffungslogistik - Gestaltungs-empfehlun-gen für ein System. Bamberg 2005.
[7] Spath, D.; Hirsch-Kreinsen, H.; Kinkel, S.: Organisatorische Wandlungsfähigkeit produ-zierender Unternehmen. Unternehmenserfahrungen, Forschungs- und Transferbedarfe. Forschungsbericht des Fraunhofer Instituts für Arbeitswissenschaft und Organisation IAO 2008.
[8] Pibernik, R.: Flexibilitätsplanung in Wertschöpfungsnetzwerken. Wiesbaden 2001.
[9] Trigeorgis, L.: Real Options in Capital Investment: Models, Strategies and Applications. Westport, Connecticut 1995.
[10] Brealey, R. A.; Myers, S. C.; Allen, F.: Corporate Finance, 8th edition. Boston, Massachusetts 2006.
[11] Porter, M. E.: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York 1998.