Lean vs. Six Sigma – was kommt zuerst?

Lean und Six Sigma sind inzwischen etablierte und sehr erfolgreiche Methoden zur Optimierung von Prozessen.

Lean und Six Sigma sind inzwischen etablierte und sehr erfolgreiche Methoden zur Optimierung von Prozessen.
Six Sigma wurde in der zweiten Hälfte der 80er Jahre weitgehend durch Mikel Harry und sein Team bei Motorola entwickelt und hat seinen weltweiten Ruf durch die erfolgreiche Umsetzung bei General Electric unter dem damaligen CEO Jack Welsh erfahren. Das Ziel von Six Sigma ist die Reduzierung von Variation (Streuung) bei Prozessen in der Industrie und Verwaltung. Um dieses Ziel zu erreichen, werden Mitarbeiter im Umgang mit wissenschaftlichen Methoden geschult um diese Methoden in Projekten anzuwenden.
Die Ursprünge von Lean oder Lean Production sind bei Toyota nach dem zweiten Weltkrieg zu finden. Resultierend aus dem Versuch, im stark zerstörten Japan eine funktionierende Automobilindustrie aufzubauen, wurden dort die meisten Verfahren und Prinzipien entwickelt, die wir heute als Lean Prinzipien kennen. In den 80er Jahren wurden diese Methoden von Wormack und Jones am Massachusettes Institute of Technology (MIT) wissenschaftlich untersucht. Ziel der Lean Prinzipien ist das Schaffen von Werten ohne Verschwendung.
Wenn sich ein Unternehmen oder eine Organisation dafür entscheiden soll, mit welcher der beiden Methoden sinnvollerweise gestartet werden soll, gehen die Meinungen auseinander. Michael Kierdorf, Leiter für kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) bei Schneider-Kreuznach und Dr. Stephan Back bei Carl Zeiss argumentieren das Für und Wider.

Zuerst Lean und dann Six Sigma
Michael Kierdorf, Schneider-Kreuznach

Viele Lean Prinzipien sind einfach zu verstehen und können von jedem Mitarbeiter verstanden und umgesetzt werden. Deshalb hat Schneider mit Lean begonnen. Mit  Basis Konzepten wie 5-S und Standardarbeit konnte so die Grundlage geschaffen werden, auf die weitere Konzepte aufbauen konnten. 5-S und Standardarbeit ist bei nahezu allen Arbeitsplätzen anwendbar und wenn es konsequent angewendet und die Nachhaltigkeit über Audits sichergestellt wird, kann auf diese einfache Weise schon Verbesserung bei vielen Abläufen erzielt werden. Außerdem werden die  Mitarbeiter über dieses einfache System an methodisches Vorgehen gewöhnt. Jeder kann mitmachen, niemand ist ausgeschlossen und das fördert den Teamgeist. Als nächstes Konzept wurden dann Wertstromanalysen durchgeführt. Über die Analyse des IST-Zustands werden Verbesserungspotenziale identifiziert und dokumentiert. Auch bei der Wertstromanalyse können viele mitmachen und auf dem Weg zum erarbeiteten Sollzustand wesentliche Beiträge leisten.
Lean besagt, du sollst Werte schaffen möglichst ohne Verschwendung. Es handelt sich bei Lean  ganz deutlich um Prinzipien, die als solche von der gesamten Mannschaft verinnerlicht werden  und dann im betrieblichen Alltag konsequent Anwendung finden müssen. Die Werkzeuge, die bei der Umsetzung eingesetzt werden, sind in der Regel einfach und leicht nachvollziehbar. Deswegen kann bei Lean jeder im Unternehmen mitmachen und aktiv zur Verbesserung am eigenen Arbeitsplatz und im Unternehmen beitragen. Lean legt auch die Basis für ein strukturiertes und methodisches Vorgehen.
Six Sigma ist sehr erfolgreich durch die konsequente Anwendung wissenschaftlicher Methoden. Ziel von Six Sigma ist die Reduzierung von Streuung. Um die Streuung zu messen und Unterschiede nach Prozessänderungen nachweisen zu können, bedarf es statistischer Methoden, die geschult werden müssen. Six Sigma ist ein sehr umfangreicher „Werkzeugkasten“mit vielen mächtigen Werkzeugen zur Prozessoptimierung. Den Umgang mit den Werkzeugen muss man erlernen. Dies geschieht in mehrwöchigen Green Belt und Black Belt Trainings. In den Trainings wird die Theorie vermittelt und in den Green Belt und Black Belt Projekten wenden die Teilnehmer der Trainings die Werkzeuge dann in der Praxis an. Diese Projekte leisten einen erheblichen Beitrag zur Prozessoptimierung im Unternehmen und die Erfolge sind in der Regel finanziell mess- und nachweisbar.
Die Ausbildung von Six Sigma Experten, den Green und Black Belts ist für Schneider-Kreuznach der nächste Schritt nachdem sich das Unternehmen schon einige Zeit mit den Lean Prinzipien vertraut gemacht hat. Durch diese Experten wird insgesamt die methodische Kompetenz im Unternehmen angehoben und einfachere Werkzeuge aus dem Six Sigma Werkzeugkasten im gesamten Unternehmen verbreitet.
Durch die vorausgegangenen Lean Maßnahmen wie 5-S, Visualisierungen und Standardarbeit wurde die Basis gelegt und schon einiges an „Rauschen“entfernt, so dass sich jetzt gezielt um die Reduzierung von Streuung gekümmert werden kann.

Erst Six Sigma dann Lean
Dr. Stephan Back, Carl Zeiss SMT GmbH

In der Geschäftseinheit Lithographie-Optik arbeiten derzeit knapp 2000 Mitarbeiter an der Entwicklung der neuesten Optiken für die Schlüsselprozesse bei der Herstellung immer schnellerer Computerchips. Aufgrund des durch die Technologie getriebenen Geschäfts-modells besteht über die Hälfte der Belegschaft aus Ingenieuren und Wissenschaftlern.
Bereits im Geschäftsjahr 2002/2003 wurde die Entscheidung zur Einführung von Six Sigma gefällt. Daraufhin wurden anhand von Benchmarking mit anderen Firmen und der spezifischen Bedürfnisse einzelner Abteilungen „Durchdringungsquoten“mit Green und Black Belts ermittelt und in den Folgejahren zunächst erreicht und dann weiter bedarfsorientiert angepasst.
Das Ziel des Six Sigma Programms war, die Durchlaufzeit der Fertigung durch kontinuierliche Prozessverbesserung deutlich zu senken. Zudem sollte die Effektivität der Entwicklungs- und Engineering-Abteilungen durch die Einführung entsprechender Methoden so gefördert werden, dass selbst bei sehr kleinen Stichproben belastbare Aussagen möglich sein sollten.
Nach anfänglicher Skepsis wurden bis heute ca. 200 Green Belts und über 40 Black Belts ausgebildet und über 400 Projekte abgeschlossen.
Aufgrund der entwicklungslastigen Struktur der Belegschaft gab es mehrere Erfolgsfaktoren für die bis heute anhaltend gute Akzeptanz von Six Sigma und v.a. der unter diesem Begriff subsummierten Methoden.
Ohne Anspruch auf Vollständigkeit wären da zu nennen: 1) eine glaubwürdige und kontinuierliche Betreuung in einem dezentral organisierten Team, 2) der wissenschaftliche Anspruch von Six Sigma, der in einer entwicklergeprägten Organisation nicht zu überschätzen ist, 3) die Integration von Six Sigma-Vorgehensweisen bei der Freigabe von Entwicklungsergebnissen, 4) dem Motto folgend „:g*Z< V("<˝(„Nichts zu sehr“, Solon von Athen) ein gewisses Augenmaßbeim Einfordern bestimmter Vorgehensweisen, 5) die Einführung einer 2-Tages Basisschulung für >50 % der Belegschaft um mit viel Spaßund praktischen Beispielen die typischen Vorbehalte gegen Six Sigma zu adressieren und eine Schnittstellen übergreifende Sprachweise zu schaffen und schließlich 6) die Schaffung eines Verständnisses für Prozess und Wertschöpfung.
Ab dem Geschäftsjahr 2006/2007 wurden in einem zentralen Segment der Fertigung durchgreifende Maßnahmen zur weiteren Reduktion der Durchlaufzeiten und der Erhöhung der Liefertreue unternommen. Unter der Verantwortung des Segmentleiters konnte durch zahlreiche Maßnahmen aus dem Lean-Methodenkasten (u.a. externes Rüsten, Einführung von sog. Bahnhöfen, Einzelteil-Fertigung, Reduktion der möglichen Ablageflächen, visuelles Management der Maschinenbelegung, u.v.m.) eine Reduktion der Durchlaufzeit um >80% erreicht werden. Positiv unterstützend wirkte sich hier aus, dass die zuständigen Prozessingenieure bereits als Green Belts zahlreiche Prozessoptimierungen begleitet hatten, sodass nun Bestandstreiber wie z.B. Messmittel- und Prozessfähigkeiten schnell angegangen werden konnten.
Aufgrund der äußerst positiven Ergebnisse dieses Piloten wurde im Geschäftsjahr 2007/2008 u. a. aufgrund zu erwartender erheblicher Bestandswerte für die folgende Produktgeneration beschlossen, diese erfolgreichen Maßnahmen in die gesamte Fertigungskette an den beiden Standorten Oberkochen und Wetzlar zu übertragen.
In den daraufhin flächendeckend durchgeführten Verschwendungsworkshops, Wertstromanalysen, zahlreichen Umstellungen von Fertigungslinien und Maschinen konnte u. a. mithilfe der seit 2005 von Green- und Black Belts aufgebauten statistischen Prozesskontrolle gezeigt werden, dass die Maßnahmen neben der Verbesserung der Bestandssituation auch die Qualität besser wurde. Aus den PokaYoke und 5S-Workshops entstanden zusätzliche Aktivitäten hinsichtlich Ergonomie, Fehlerbeseitigung und Sicherheit.
Aus den Lean-Aktivitäten entstand ein noch größerer Bedarf an fertigungsgerechten Bauteilen und Komponenten. Dadurch wurde das Thema DFMA (Design for Manufacturability and Assembly) an die Supply Chain und Entwicklungsabteilungen herangetragen, wodurch sich der Wertstromgedanke in die einzelnen Entwicklungsphasen integrierte. Gleichzeitig wurde so auch der Bedarf an zusätzlichen Kompetenzen aus dem Six Sigma Baukasten sichtbar, der nun wieder durch die v.a. in den Entwicklungsabteilungen vorhandenen Black  Belts durch z.B. vertiefte DoE (Design of Experiment)-Verfahren in der Konzept-Entwicklung und im Toleranzdesign angegangen werden konnte.
Abschließend lässt sich feststellen, dass Six Sigma ohne die zusätzlichen Impulse aus der Lean-Initiative sich nicht so schnell weiter entwickelt hätte. Im Umkehrschluss waren neben der Unterstützung aus dem Management, die bereits vorhandenen Werkzeuge und die vorhandenen Six Sigma Kompetenzen der Lithographie-Optik für den bisherigen Erfolg ein wichtiger Baustein. Für die Lithographie-Optik ist Lean ohne Six Sigma und Six Sigma ohne Lean nicht denkbar. Dies spiegelt sich auch darin, daßwesentliche Lean-Werkzeuge in die Green Belt Schulung der Carl Zeiss AG übernommen wurden und dass Wertströme vom Lieferanten mittels Lean und die Fähigkeiten der Lieferanten mittels SixSigma ermittelt und weiterentwickelt werden.

Konsens
Six Sigma wie Lean leben von der Unterstützung aller Leitungsebenen. Aus dem Vorgesagten wird ersichtlich, daßsich die Strategie zur Einführung der jeweils methodischen Vorgehensweisen unter Berücksichtigung von Zielsetzung und Mitarbeiterstruktur ergibt. Es ist aber unbestritten, dass Lean wie Six Sigma zum einen starke Überschneidungen haben im Zuge der z.B. Prozessanalyse, zum anderen aber individuelle Stärken bzgl. Shop-
floor-Tauglichkeit und Gründlichkeit der Analyse besitzen. Insofern sind sie zwei Seiten der gleichen Medaille und leben vom Wunsch die Leistungsfähigkeit einer Firma oder Organisation nachhaltig zu verbessern und am Kundennutzen auszurichten.