Variantenmanagement in der Automobilindustrie
Konzepte und Best-Practices

Ingrid Göpfert und Matthias Schulz

Hohe Variantenzahlen sind in der deutschen Automobilindustrie weit verbreitet und stellen eine wesentliche Herausforderung in allen entsprechenden Prozessen dar. In diesem Artikel werden mögliche Strategien anhand von Praxisbeispielen vorgestellt, um Hersteller, die im Rahmen einer Mass-Customization-Strategie produzieren, bei der Suche nach Optimierungspotenzialen zu unterstützen. Der Artikel basiert auf ca. 20 Experteninterviews mit Vertretern der deutschen Automobilindus-trie. Befragt wurden die Hersteller Audi, BMW, Daimler, Opel, Volkswagen sowie ausgesuchte Zulieferer.

 

Bedeutung des Variantenmanagements im Automobilbau

Der Absatz in den Triademärkten in der Automobilindustrie (Japan, Westeuropa, Nordamerika) stagniert seit mehreren Jahren; der Wettbewerb findet vor allem über Verdrängung statt. Viele Unternehmen reagieren auf diesen Wettbewerbsdruck, indem sie dem Kunden ein vollständig auf ihn zugeschnittenes Produkt anbieten möchten. Am Beispiel der Automobilindustrie kann der Kunde bspw. sehr frei zwischen vielen Farb-, Modell-, Motorisierungs- und Ausstattungsvarianten wählen, hinzu kommen weitere Variantentreiber wie  länderspezifische Ausführungen (bspw. Rechts-/Linkslenker, Nebelschlussleuchte ja/nein etc.), technische Weiterentwicklungen während des Modelllebenszykluses oder interne Gründe (bspw. Kommunikationsmängel). Die entstehende Vielfalt verursacht im Unternehmen hohe Mehrkosten [1], die der Kunde in einem Käufermarkt in der Regel nicht in ausreichendem Maße zu tragen bereit ist.

Um diese Diskrepanz aufzulösen, betreiben die Hersteller und Zulieferer in ihren  Produktentstehungs- und Kundenauftragsprozessen zahlreiche Anstrengungen, die mitunter zu hohen Einsparungen führen (sechsstellige Summen sind keine Seltenheit). In der Vergangenheit hatte die Automobilindustrie im Bereich der Logistik klassischerweise eine Vorreiterrolle inne [2]. Auch beim Variantenmanagement können die im vorliegenden Artikel genannten Strategien und Best-Practices als Vorbild für Unternehmen dienen, die mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert werden.
 


Tabelle 1: Strategien des Variantenmanagements
[in Anlehnung an 1]

Strategien des Variantenmanagements am Beispiel der Automobilindustrie

Die Strategien des Variantenmanagements lassen sich wie in Tabelle 1 gezeigt aufteilen [1, S. 372-397]. Komplexitätsreduzierung bezeichnet dabei das Beseitigen von als unnötig angenommener Vielfalt, Komplexitätsvermeidung erleichtert die zukünftige Variantenbildung und Komplexitätsbeherrschung soll bei gegebener Variantenvielfalt die Kosten für die Auftragserfüllung senken. Das größte Potential besteht dabei in der Produktplanung und -entwicklung, in der allgemein 70-80 % der Kosten festgelegt werden [3], doch auch in den operativen Prozessen lassen sich große Einsparungen realisieren.

Die Komplexitätsreduzierung kann dabei während der Produktplanung und -entwicklung bspw. durch ein Verringern der Ausgangsmaterialien erreicht werden. Bild 1 zeigt eine Auswahl von Ölablassschrauben im BMW-Konzern. Vom Ersatzteilwesen wurde angeregt, die Bauteile konzernweit zu standardisieren, um Kosten zu sparen. Gerade im After Sales, wo die Umfänge bei deutschen Pkw-Herstellern noch 15 Jahre nach End-of-Production für Reparaturen bereitgestellt werden, verursacht Variantenvielfalt besonders hohe Lagerkosten. So kennt man bei BMW ca. 200.000, bei VW über alle Marken sogar über 1.000.000 Sortimentspositionen bei steigender Tendenz. Der Vorschlag zur Vereinheitlichung der Verschlussschrauben ist in Umsetzung.

In der Produktion und Auftragsabwicklung kann eine Komplexitätsreduzierung bspw. über eine Sortimentsbereinigung stattfinden. Ohnehin gibt es eine sinnvolle Obergrenze, ab der Kunden zusätzliche Auswahlmöglichkeiten – trotz weiterhin steigender Kosten – nicht mehr als Nutzengewinn verstehen bzw. im Extremfall  sogar von der Vielfalt der Optionen überfordert sind. Analysewerkzeuge wie Variantenbäume zeigen anhand der Einbauraten von Merkmalen oder deren Kombinationen, welche (wenig nachgefragten) Produktvarianten aus dem Angebot entfernt werden können, ohne den Kundennutzen spürbar zu verringern (siehe [4] für ein Beispiel). Eine andere Möglichkeit sind Ausstattungspakete (siehe Bild 2). Hier werden einige (meist ca. 2-5) Umfänge zusammengefasst und zu vergünstigten Konditionen gemeinsam angeboten, um die Komplexität zu reduzieren [5].


Bild 1: Variantenvielfalt am Beispiel Ölablassschraube
[Quelle: BMW Produktmanagement Teile].

Die Komplexitätsvermeidung ist nur in der Produktentstehung möglich. Dort kann sie bspw. über eine Plattformstrategie erreicht werden. Dabei wird ein gewisser Prozentsatz (ca. 60%) von Bauteilen (bspw. Abgasanlagen) über mehrere Fahrzeuge eines Segments kunden-unsichtbar standardisiert, während die Differenzierung über die kundensichtbaren Bauteile erreicht wird [7].  Zwar ist die Entwicklung der Plattform relativ aufwändig, jedoch erleichtert sie die Ausbildung neuer Modelle und Derivate [8, ]. Bei Volkswagens 2007 mit dem Audi A4/A5 eingeführter Modularer Baukastenstrategie (MQB/MLB) erfolgt die Standardisierung sogar segmentübergreifend [4]. Das erreichbare Einsparpotential wird mit ca. 20% angeben [9].

Die Komplexitätsbeherrschung kann bspw. durch flexible Fertigungssysteme erreicht werden.  Diese erlauben es durch Senken der variablen Kosten, das wirtschaftliche Optimum (maximale Differenz aus Kundennutzen und Kosten) bei einer höheren Variantenzahl zu platzieren und den realisierbaren Gewinn zu erhöhen (in der Beispielrechnung um ca. 28%, siehe Bild 2). In der Produkt -
entstehung kann bspw. eine späte Variantenbildung vorbereitet werden. So wurde bei einem Hersteller eine große Anzahl von Dachantennen in mehreren Technik- und Farbvarianten angeboten. Die Bauteile wurden in Kleinladungsträgern am Band bereitgestellt, was eine punktgenaue Entnahme, wie sie in vielen Produktionssystemen erwünscht ist („Werkerdreieck“), verhinderte und die Verwechslungsgefahr erhöhte. Daher wurde angestoßen, das Technikmodul vom farbigen Hut zu trennen und erst am Band zusammenzusetzen. Auf diese Weise wird die Variantenbildung vom Zulieferer in die Fahrzeugmontage verlegt („Postponement“). Aufgrund von neuen Herausforderungen, bspw. was die Dichtheit der Antennen angeht, muss diese Möglichkeit jedoch durch eine Neu- oder Umkonstruktion in der Produktentstehung geschaffen werden [4].
 


Bild 2: Gewinnsteigerung durch flexible Fertigungssysteme [4].

Fazit

Im Beitrag wurde gezeigt, wie die aus der Theorie bekannten Strategien zum Variantenmanagement am Beispiel der Automobilindustrie konkret umgesetzt werden. Häufig sind sich Produktentwickler der hohen Variantenzahlen, die sie generieren, nicht oder nur unzureichend bewusst. Logistiker und Montageplaner sollten daher vor allem ihre Möglichkeiten nutzen, im Produktentstehungsprozess Varianztargets zu setzen und durch Sensibilisierung der Entwickler und eigene, konstruktive Vorschläge die Voraussetzungen für ein optimales Prozessdesign zu schaffen. Die Bedeutung des Variantenmanagements wurde von den OEMs erkannt; die Anforderungen werden teilweise über eigens geschaffene Abteilungen ermittelt und umgesetzt. Wichtig ist dabei vor allem ein ständiges Hinterfragen der angebotenen Vielfalt. Ein Beispiel ist die Kontrolle der Einbauraten bestimmter Umfänge oder die Visualisierung der absoluten Variantenzahlen einzelner Bauteile (ein Interviewpartner berichtete, dass in einem Modell in seinem Hause ca. 48 verschiedene Lichtdrehschalter verbaut würden). Dies kann – in Verbindung mit Offenheit gegenüber entsprechenden Vorschlägen und einer gut entwickelten Variantenkostenrechnung – Unternehmen viel Geld bei einer kundenindividuellen Massenproduktion sparen.

 

Schlüsselwörter:

Variantenmanagement, Mass Customization

Literatur:

[1] Wildemann, H.: Fertigungsstrategien – Reorganisationskonzepte für eine schlanke Produktion und Zulieferung. München 1994.
[2] Göpfert, I./ Grünert, M.: Logistiknetze der Zukunft - Das neue Hersteller-Zulieferer-Verhältnis in der Automobilindustrie. In: Göpfert, I (Hrsg.): Logistik der Zukunft - Logistics for the Future. Wiesbaden 2009, S. 127-166.
[3] Ehrlenspiel, K./ Kiefert, A./ Lindemann, U.: Kostengünstig entwickeln und konstruieren – Kostenmanagement bei der integrierten Produktentwicklung. Berlin et al. 2007.
[4] Göpfert, I./ Schulz, M.: Strategien des Variantenmanagements als Bestandteil einer logistikgerechten Porduktentwicklung – Eine Untersuchung am Beispiel der Automobilindustrie. In: Göpfert, I./ Braun, D./ Schulz, M. (Hrsg.): Automobillogistik – Stand und Zukunftstrends. Wiesbaden 2012, im Erscheinen.
[5] Engelke, J.: Preisgestaltung von Sonderausstattungen. In: Ebel, M./ Hofer, B./ Al-Sibai, J. (Hrsg.): Automotive Management – Strategie und Marketing in der Automobilwirtschaft. Berlin/ Heidelberg 2004, S. 377-390.
[6] Mercedes Benz: E-Klasse Limousine Konfigurator. http://www.mercedes-benz.de/content/germany/mpc/mpc_germany_website/de/h... (Zugriff: 21.11.2011)
[7] Schulz, R./ Hesse, F.: Das Produktionsnetzwerk des VW-Konzerns und die Versorgung der Überseewerke. In: Göpfert, I. (Hrsg.): Logistik der Zukunft - Logistics for the Future. Wiesbaden 2009, S. 211-231.
[8] Ley, W.; Hofer, A. P.: Produktplattformen - Ein strategischer Ansatz zur Beherrschung der Variantenvielfalt. In: io management, Jg. 68 (1999), Heft 7-8, S. 56-60.
[9] Volkswagen AG: Experience D(r)iversity - Volkswagen Group Factbook 2011. Wolfsburg 2011.