Kunde „droht“ mit Auftrag - Risiko Auftragswahrscheinlichkeit

Dagmar Hentschel

Wird aus der Anfrage ein Auftrag? Der Mitarbeiter erhält eine Entscheidungsunterstützung, die ihm gestattet, mit geringem Aufwand die Auftragswahrscheinlichkeit von Anfragen zu bewerten. Die Herangehensweise kann PPS/ERP-Softwareanbieter bei der Entwicklung eines Vertriebsmoduls unterstützen.


Neben den klassischen Zielen, die mit der Einführung von PPS-Systemen aus Sicht des Unternehmens und aus Sicht des Marktes verfolgt werden, rückt die Notwendigkeit, Kundenanfragen aus Zeit- und Kostengesichtspunkten qualifiziert bewerten zu können, stärker in den Vordergrund. Eine Problematik, die nicht nur für KMU ein hohes Konfliktpotential besitzt.


Bild 1: Handlungsbedarf in KMU

Ob und in welchem Maße PPS-/ERP-Systeme geeignet sind, diese Fragestellung zu unterstützen, soll exemplarisch bewertet werden.
Im Rahmen einer studentischen Arbeit [1]  wurden 153 PPS-/ERP-Systeme hinsichtlich ihrer Eignung für die Bearbeitung von Vertriebsanfragen untersucht.
Ca. 2/3 der Systeme sind prinzipiell für die Planung in KMU geeignet.
Ca. 50% sind nach Aussagen der Anbieter für die auftragsbezogene Fertigung einsetzbar. Weit über die Hälfte aller angebotenen Systeme basiert auf dem MRPII - Ansatz.
Damit bleiben auch die bekannten Schwächen von MRPII
•    Nichtberücksichtigen der begrenzten Ressourcenverfügbarkeit
•    Übertragung der Fehler der hierarchisch sukzessiven Planung von Stufe zu Stufe
bestehen.
Folgen in der betrieblichen Praxis sind überhöhte Lagerbestände, zu hohe Durchlaufzeiten und mangelhafte Termintreue –allesamt entscheidende Wettbewerbsnachteile.
Handlungsbedarf sehen KMU vor allen in den folgenden Funktionsbereichen (Bild 1). Die Zeitwirtschaft stellt dabei das meist genannte Teilproblem dar. Das Erfassen der Zeitdaten und deren Verwaltung sind für Unternehmen von zentraler Bedeutung, da sie gleichermaßen für die Planung und Optimierung von Produktionsprozessen und die zuverlässige Produktkalkulation Voraussetzung sind.
Die unzureichende Qualität der Zeitdaten beeinflusst erfahrungsgemäßam stärksten die Fertigung. Maschinenstillstand auf der einen und Überstunden auf der andren Seite sind gravierende Folgen. Die Fertigungskosten werden schwer kalkulierbar.


Bild 2: Checkliste zur Anfragenbewertung, 1. Schritt nach [5].

Da der Vertrieb bei der Berechnung der Liefertermine aber auch auf die Daten aus der  Fertigung angewiesen ist, kann er den genauen Liefertermin nur ermitteln, wenn die Bearbeitungsdaten den tatsächlichen Produktionsstand widerspiegeln.
Beim Vertrieb potenzieren sich die Probleme der Zeitwirtschaft, da hier ein Angebot mit einem Termin- und Kostenrahmen abgegeben werden muss.
Eine Verbesserung der Termineinhaltung lässt sich letztendlich häufig nur mit organisatorischen Umgestaltungen im Unternehmen lösen.
Wenn Geschäftsabläufe erst „verbogen“werden müssen, um zum PPS –System zu passen und an vielen Stellen eine manuelle „Nebenplanung“erfolgen muss, sinkt die Akzeptanz für das Gesamtsystem rapide und die notwendige Datenpflege wird dementsprechend vernachlässigt.
Fertigstellungstermine, Bestände oder Preisfindungsdaten, die das System dann ermittelt, entsprechen nicht mehr der Realität und können zu gefährlichen Schlussfolgerungen führen. Das trifft für alle tangierenden Bereiche der PPS zu.
Systeme zur Zeiterfassung sind für die Zeitwirtschaft eine notwendige aber keinesfalls hinreichende Voraussetzung.

Module zur Integration von Vertriebsanfragen fehlen häufig
Dem Problem der Behandlung von Vertriebsanfragen widmen sich noch sehr wenige Softwareanbieter. Nur 22 der 153 Softwareanbieter unterstützen das Vertriebsanfragenszenario [2,3].
Sie bieten Module zur Kundenverwaltung und Kundenbewertung an. Eine Anfragenbewertung wird von diesen Anbietern nicht vorgesehen.
Es liegt i.d.R. in der Hand des Vertriebsmitarbeiters/ Produktionsplaners, ob und in welchem Maße die Anfrage in die Planung des Unternehmens einfließt.


Bild 3: Anfrageanalyse bei bekannten Kunden nach [1].

Häufig fehlt das notwendige Wissen über die Machbarkeit der Aufträge in der eigenen Fertigung und die Wahrscheinlichkeit einen Auftrag zu erhalten.
Je komplexer und entwicklungsintensiver die nachgefragten Produkte sind, desto schwieriger werden das Abschätzen der Kosten und Liefertermine. Hier liegt ein erhebliches Risikopotential.
Nach Bestätigung und Annahme eines Auftrages ist die Kapazitätsbelastung nach Ausmaßund Termin bekannt. Aber:

Der Kunde erwartet auf eine Anfrage ein konkretes Angebot
…Deshalb muss eine ausreichend in die Zukunft reichende Planung auch Aufträge einplanen, die sich noch im Angebotszustand befinden und deren Einlastung nur als Erwartungswert angegeben werden kann.
Nicht jede Kundenanfrage führt zu einem Vertragsabschluss. Manche Kunden wollen sich lediglich über Lieferzeit und Konditionen für die Lieferantenauswahl informieren oder sich für den Fall einer höheren Nachfrage absichern.
Um eine eingehende Anfrage einzuplanen, muss diese geeignet bewertet werden.
Ein entscheidendes Kriterium dafür, wie Anfragen in die Planung einzuordnen sind, ist die Wahrscheinlichkeit, ob daraus ein Auftrag entstehen kann.
Diese Wahrscheinlichkeit ist von mehreren Faktoren abhängig:
•    Angebotspreis (dessen Qualität ist in hohem Maße von der Qualität der Zeitdaten abhängig),
•    Bisherige Umsätze und Bonität der Kunden,
•    Kundenverhalten,
•    persönliche Beziehungen u.a..
Es ist also jedes Mal zu entscheiden, ob eine Anfrage mit einem Angebot beantwortet werden sollte.
Bei vielen Angeboten steht von vornherein fest, dass nur ein Vergleichspreis eingeholt werden soll. Nur –um welche Anfragen handelt es sich?
Realistisch in der Investitionsgüterbranche ist, dass von 10 –20 Angeboten das Unternehmen einen Auftrag erhält. Die Auftragsrate liegt i.a. bei 5-10%.

Unternehmen müssen sich also stets darüber im Klaren sein, das auch das Erstellen von Angeboten Zeit und Kosten bindet.
Die Kosten der Angebotserstellung, die nicht zu einem Auftrag werden, müssen allen Aufträgen als Gemeinkosten zugerechnet werden.
Stark vereinfacht geht man heute davon aus, dass die Kosten der Angebotserstellung durchschnittlich bis zu 5% des Auftragswertes betragen können.

Ermitteln der Auftragswahrscheinlichkeit einer Anfrage
Um die Auftragswahrscheinlichkeit einer Anfrage ermitteln zu können, müssen Anfragen bewertet und selektiert werden.
Durch die Anfragenbewertung ist es nicht nur möglich,
•    die Auftragswahrscheinlichkeit zu bestimmen, sondern
•    auch die Angebotskosten zu minimieren.
So können die knappen Ressourcen im Unternehmen vordergründig für Aufträge, die zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen bzw. für den Aufbau neuer Kundenbeziehungen, verwendet werden.
Da in ERP-Systemen und CRM-Software häufig Anfragebewertungen als Modul fehlen, sollen einige Empfehlungen zur Kundenbewertung vorgestellt werden.
Die klassische ABC-Analyse nach dem Umsatz, die persönliche Einschätzung des Kundennutzens und Kundenbefragungen kommen in den Unternehmen bei der Kundenanfragenbewertung zu 70-90% zum Einsatz. Problematisch ist, dass sie für die Kundenwertbestimmung nur durchschnittlich geeignet sind.
Gut bis sehr gut geeignet sind dagegen die ABC-Analyse nach dem Deckungsbeitrag und Scoring-Modelle, die aber nur zu 30-48% in den Unternehmen genutzt werden. Die Customer-Lifetime-Value-Berechnung (CLV) verwenden nicht einmal 10% der befragten Unternehmen [4].
Da die Methoden, die mehrheitlich in den Unternehmen zum Einsatz kommen, sehr subjektiv sind, soll eine Herangehensweise vorgestellt werden, die eine höhere Objektivität ermöglicht.
Die Unternehmen sollen damit in die Lage versetzt werden, sich auf die Anfragen zu konzentrieren, die letztendlich zu einem Auftrag führen und den Unternehmenserfolg steigern.
Die Anfragenbewertung erfolgt in zwei Stufen.
In der ersten Stufe werden anhand einer Checkliste (Bild 2) die Anfragen selektiert, die mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht zu einem Auftrag führen.
Wird auch nur eine Frage mit „NEIN“beantwortet, ist von einer Angebotserstellung Abstand zu nehmen.
Die Fragen stellen eine Empfehlung dar, sie sind jederzeit durch weitere Fragestellungen, die an strategischen Zielen auszurichten sind, zu ergänzen.
Im zweiten Schritt ist zwischen bekannten Kunden (Bild 3) und Neukunden zu unterscheiden.
•    Anfragenanalyse bei bekannten Kunden    In diese Bewertung werden Erfahrungen der Vergangenheit einbezogen und z.B. mittels Punkten bewertet.


Bild 4: Scoring-Modell zur Kriteriengewichtung am
Beispiel eines bekannten Kunden nach [1].

Zur repräsentativen Bewertung empfiehlt es sich, zusätzlich Prognoseaussagen zu berücksichtigen.
Die Bewertungskriterien und Punkte sind im Unternehmen zu vergeben. Hier bieten sich möglichst einfache Kriterien und Punktzuordnungen  an, z.B.:
ABC-Umsatz nach Kunden:      5 Punkte: A-Kunde mit höchstem Umsatz
    4 Punkte: A-Kunde
    3 Punkte: B-Kunde mit höchstem Umsatz
    2 Punkte: B-Kunde
    1 Punkt: C-Kunde mit höchstem Umsatz
    0 Punkte: C-Kunde
•    Anfrageanalyse bei Neukunden
Bei Neukunden kann eine Anfragenanalyse nur aus Prognosen aus externen Informationen abgeleitet werden. Diese Bewertung wird stark durch Erfahrungen und die subjektive Einschätzung der Mitarbeiter geprägt.
Hier bieten sich folgende Kriterien an, die ebenfalls wieder hinsichtlich der Wahrscheinlichkeit mit 0 bis 5 Punkten bewertet werden können.
•    Auftragswahrscheinlichkeit
•    Kunde des Mitbewerbers?
•    Anfrage vom Mitbewerber?
•    Opportunistisches Verhalten möglich?
Durch Einsatz eines Scoring-Modelles (Nutzwertanalyse) [6] wird es nun möglich, die einzelnen Bewertungskriterien zu wichten. Damit wird gewährleistet, auch nicht vergleichbare Kriterien zu berücksichtigen und damit zu entscheidungsfähigen Alternativen zu gelangen.
Das Modell unterstützt die These, dass nicht jeder Kunde die gleiche Kaufwahrscheinlichkeit aufweist.
Deshalb ist es notwendig, die Kunden nach ihrer Bedeutung zu klassifizieren, um anschließend geeignete Strategien der Angebotserstellung ausarbeiten zu können.
Am Beispiel des „bekannten Kunden“kann das folgendermaßen aussehen (Bild 4). Die jeweiligen Gewichtungsfaktoren werden durch das Unternehmen bestimmt.

Die Summe der Faktoren sollte immer 1 sein. Das bedeutet, dass die Summe der teilgewichteten Kriterien 100% beträgt.
Damit ist auch gewährleistet, dass der Gesamtpunktwert je Anfragekunde immer zwischen  0 und  5 liegt.
Definiert man zum Gesamtpunktewert eine Auftragswahrscheinlichkeit, so kann daraus die Angebotsform abgeleitet werden.
Die Auftragswahrscheinlichkeit wird über:

ermittelt. Damit lässt sich folgender Zusammenhang darstellen (Bild 5).
Der Mitarbeiter erhält so eine Entscheidungshilfe, wie viel Energie er für die Erstellung eines Angebotes aufwenden sollte.
Einerseits kann der Gesamtpunktewert zur Bestimmung der Auftragswahrscheinlichkeit dienen, andererseits eine Grundlage zur Auswahl der Art der Angebotserstellung darstellen.


Bild 5: Aus der Auftragswahrscheinlichkeit resultierende Angebotsform nach [1].

Am vorliegenden Beispiel ergibt sich eine Auftragswahrscheinlichkeit von ca. 83%, d.h. die Erstellung eines Festangebotes wird empfohlen.
Im Rahmen der Angebotsbewertung wird geklärt, ob es sich lohnt, zu der eingegangenen Anfrage ein Angebot zu erstellen.
Nun muss die technische Realisierbarkeit geprüft werden. Hilfe können hier Produkt- Konfiguratoren bieten.
Durch sukzessive Auswahl funktionaler Eigenschaften und/oder technischer Möglichkeiten wird ein realisierbares Produkt virtuell zusammengefügt. Auf dieser Basis sind dann eine Grobkalkulation und eine Verfügbarkeitsprüfung für Personal, Material und Anlagen möglich. Eine Lieferterminüberprüfung kann angeschlossen werden.

 

Schlüsselwörter:

Zeitwirtschaft, Vertriebsanfragen, Scoring-Modell, Auftragswahrscheinlichkeit, Angebotsform

Literatur:

[1] Klötzer, J.; Rückert, I.: Konzept zur Einordnung von Vertriebsanfragen in PPS-Systeme; Diplomarbeit HTWK Leipzig; 2004
[2] Helmke, S.; Dangelmeier, W.: Marktspiegel CRM, Gabler Verlag, 2001
[3] Fandel, G,; Francois, P.; Gubitz, K.-M.: PPS- und integrierte betriebliche Softwaresysteme. Grundlagen, Methoden, Marktanalyse; Springer-Verlag, 2. Auflage, Berlin Heidelberg, 1997
[4] Godefroid, P. Business-to-Business-Marketing; Kiel; 2003
[5] Heger, G. Anfragenbewertung im industriellen Anlagengeschäft; Duncker und Humblot Verlag; 1988
[6] Kuhlmann, E. Industrielles Vertriebsmanagement; Verlag Vahlen München; 2001