Total Productive Management in Unternehmen
Erfolgreiche Integration von TPM mit Hilfe eines Prozess- und qualifikationsorientierten Modells

Anke Wiezorrek und Thomas Heller

Nach dem Vorbild japanischer Erfolgsunternehmen entscheiden sich auch in Europa viele Betriebe zur Einführung von Total Productive Management (TPM). Das Kopieren der Methoden führt jedoch häufig nicht zum gewünschten Erfolg, da insbesondere die Kommunikation und Motivation der Menschen in Europa nicht mit Asien zu vergleichen ist [1]. Es ist daher eine Methodik erforderlich, die europäische Kommunikationsstrukturen bei der Umgestaltung der Betriebe berücksichtigt.


Problemstellung
„Wir erwarten Wunder von den japanischen Arbeitsmethoden. Doch wir verstehen nicht, was wir kopieren!“[2]. Die 1980 gemachte Aussage des Qualitätsphilosophen Demings trifft auch noch heute auf die Umsetzung des TPM-Managementsystems in vielen Unternehmen zu. Vielfach wird versucht, die theoretischen TPM-Grundsätze der Literatur zu kopieren, wobei die simple Übertragung oftmals zu Problemen führt, wenn individuelle Anforderungen der Prozesse an die TPM-Maßnahmen und verfügbare Kompetenzen der Mitarbeiter zu wenig berücksichtigt werden. Es wird deutlich, dass keine allgemeingültige und ideale Umsetzung strikt nach den Vorgaben des theoretischen Konzeptes existiert, sondern dieses individuell auf jedes Unternehmen bzw. jeden Prozess einzeln zugeschnitten werden muss [3].


Bild 1:

Um diese Problematik zu umgehen und die TPM-Einführung erfolgreich umzusetzen, müssen für alle neu zu gestaltenden Prozesse die Anforderungen an die Mitarbeiter im Detail bekannt sein. Das entwickelte Modell ermöglicht es, das individuelle Optimum zwischen den hohen Ansprüchen der Literatur und den tatsächlichen Umsetzungsmöglichkeiten auf Basis des vorhandenen bzw. realisierbaren Qualifikationsniveaus zu finden. Der Schwerpunkt des Artikels liegt daher auf der TPM-Säule „Kompetenzmanagement“.

Grundsätze von TPM
Der Japaner Seiichi Nakajima gilt als Erfinder des Konzeptes Total Productive Management, welches er in den 1960er Jahren entwickelte. Das Hauptprinzip von TPM ist die Aufdeckung, Eliminierung und Vermeidung jeglicher Verluste. Als umfassendes Managementsystem werden alle betrieblichen Funktionsbereiche und –ebenen miteinbezogen. Das Konzept stützt sich auf mehrere Säulen, die einen Strukturrahmen für die erforderlichen Aktivitäten zur Umsetzung des Managementsystems, wie in Bild 1, darstellen. Ein wichtiger Aspekt von TPM ist die Einbeziehung und das Engagement aller Mitarbeiter sowie die funktionsübergreifende Zusammenarbeit der unterschiedlichen Fachbereiche. Die Unterstützung durch die Führungskräfte trägt dabei maßgeblich zum Erfolg bei. Die Umsetzung des Konzeptes wird durch den Einsatz verschiedener Werkzeuge unterstützt, z.B. 5S, SMED, 5W-Analyse etc. [4].

Wo treten die Probleme auf?
Um ein maßgeschneidertes Modell zu entwickeln, müssen zunächst potenzielle Schwachstellen bei der Umsetzung der TPM-Maßnahmen analysiert werden. In diesem Artikel wird nur ein kleiner Teil der Problematik betrachtet.
Im Rahmen der TPM-Bausteine „Autonome Instandhaltung“, „Kontinuierliche Verbesserung“und „Kompetenzmanagement“werden in der Literatur bestimmte Grundsätze definiert. Produktionsmitarbeiter sollen in der Lage sein, einfache Instandhaltungsarbeiten selbstständig durchzuführen. Zudem soll jeder Mitarbeiter grundlegende TPM-Methoden sowie die Erkennung der TPM-Verluste beherrschen. Um die zusätzlichen Aufgaben erfolgreich zu erfüllen, müssen die Mitarbeiter entsprechend geschult werden. Schulungen stellen einen wichtigen Aspekt des TPM-Konzeptes dar [5].
Die Forderung des TPM-Konzeptes nach intensiven Schulungsmaßnahmen möglichst aller Mitarbeiter stellt die Unternehmen vor einen hohen Kosten- und Zeitaufwand. Bereits an diesem Punkt können sich die ersten Probleme ergeben, da einige Unternehmen nicht gewillt bzw. in der Lage sind, einen solchen Aufwand aufzubringen. Außerdem wird die Sinnhaftigkeit von Schulungen in dem Maße oftmals hinterfragt und diese als unnötig bzw. überflüssig angesehen. Zusätzlich stellt sich trotz intensiver Schulungsmaßnahmen häufig nicht der erhoffte Erfolg ein. Das führt dazu, dass der Nutzen noch stärker in Frage gestellt wird. Einige Unternehmen verwerfen bereits an dieser Stelle den Grundsatz der intensiven Schulung [6]. Doch warum wird die Wichtigkeit der Schulungen in der Literatur immer wieder betont und bei den japanischen Vorbildern so hoch eingeschätzt während er im eigenen Unternehmen oftmals nur einen Teil des erhofften Effekts zeigt [7]?
Eine mögliche Erklärung liegt in der simplen Übertragung des Grundsatzes aus der Theorie ohne anforderungsgerechte Anpassung an die eigenen Prozesse und Ressourcen. Schulungen werden nicht als Reaktion auf Prozessanforderungen, sondern lediglich zur Erreichung eines möglichst hohen Qualifikationslevels durchgeführt. Dadurch werden die Mitarbeiter oftmals nicht in den tatsächlich relevanten Bereichen geschult und für die Erfüllung der vorgesehenen Tätigkeit nicht benötigte Fähigkeiten vermittelt während notwendige Fähigkeiten nicht geschult werden. Mitarbeiter können nicht entsprechend ihrer eigentlichen Kompetenzen eingesetzt und ihre Fähigkeiten nur unzureichend ausgeschöpft werden. Trotz kontinuierlicher Förderung und Durchführung von Schulungsmaßnahmen kommt es dadurch zu Unterqualifikation bei gleichzeitig hohem Zeit- und Kostenaufwand. Die Ressource Personal wird nicht effektiv genutzt und führt somit zu einem Verlust [8].


Bild 2:

Es wird die Notwendigkeit eines Konzeptes deutlich, das den Unternehmen aufzeigt, welche Qualifikationen tatsächlich benötigt bzw. durch die Prozesse beansprucht werden und welche Personalressourcen bereits zur Verfügung stehen. Dadurch soll auch die Ermittlung des tatsächlichen Schulungsbedarf sowie der genau benötigten Schulungsbereiche ermöglicht werden. Zudem muss das Modell darlegen, wie und an welcher Stelle im Prozess vorhandene Ressourcen effektiv und möglichst ohne Verschwendung eingesetzt werden können, d.h. welcher Mitarbeiter für welche Tätigkeit eingesetzt werden sollte.

Prozess- und qualifikationsorientiertes Konzept
Zunächst erfolgt mit Hilfe des Prozessketteninstruments nach Kuhn [9] eine Analyse des Prozesses, für den die TPM-Maßnahmen eingeführt werden soll. Durch die strukturierte Darstellung des Ablaufs können die Anforderungen identifiziert werden, welche die einzelnen Tätigkeiten der Teilprozesse an die Mitarbeiter stellen. Neben fachlichen Anforderungen sollen dabei auch Aspekte wie Verantwortungsbewusstsein oder Teamfähigkeit beachtet werden.
Im nächsten Schritt wird ermittelt, welches Qualifikationsprofil die Mitarbeiter besitzen sollten, um diese Anforderungen zu erfüllen. Nach dem TPM-Konzept werden die Kompetenzen in fachliche, methodische und soziale Kompetenzen unterteilt (Bild 2) [4]. Der erforderliche Qualifikationsstand eines Mitarbeiters zur Erfüllung der Tätigkeit wird demnach für jeden dieser drei Bereiche bestimmt. Um die ermittelten Anforderungen eines Arbeitsplatzes anschließend zu klassifizieren, werden diese in einen Katalog eingeordnet, der Tätigkeiten entsprechend ihrer geforderten Kompetenzen in verschiedene Kategorien unterteilt. Durch die Klassifizierung kann ein Überblick über die von den Prozessen geforderten Kompetenzen und dem notwendigen Qualifikationsniveau gegeben werden (Nachfrage). Dieser Katalog wird als Nachfrage- bzw. Tätigkeitskatalog bezeichnet. Um die nachgefragten Tätigkeitsanforderungen bedarfsgerecht zu erfüllen und Arbeitsplätze zu besetzen, müssen diese im weiteren Verlauf mit den angebotenen (Personal-)Ressourcen abgeglichen werden.
Zur Bestimmung der verfügbaren Kompetenzen erfolgt auf der anderen Seite des Konzeptes die Klassifizierung der Mitarbeiterqualifikationen in einem weiteren Katalog, welcher als Angebot- bzw. Mitarbeiterkatalog bezeichnet wird. Die Bestimmung der Mitarbeiterqualifikationen erfolgt nach dem gleichen Konzept wie die Bestimmung der Tätigkeitsanforderungen und wird ebenfalls in die drei Kompetenzbereiche unterteilt. Durch die Einordnung der verfügbaren Mitarbeiterqualifikationen in diesen Katalog wird aufgezeigt, welche Personalressourcen vorhanden sind (Angebot).
Die anschließende Gegenüberstellung der beiden Kataloge ermöglicht einen Abgleich der angebotenen und nachgefragten Personalressourcen. Dadurch wird eine anforderungsgerechte Zuteilung der einzelnen Tätigkeiten zu den geeigneten Mitarbeitern möglich. Personalressourcen können somit gezielter und ohne Verschwendung eingesetzt und Unter- oder eventuell sogar Überqualifikation vermieden werden. Ein weiterer Vorteil ist, dass durch die direkte Gegenüberstellung der angebotenen und der geforderten Personalressourcen präzise ermittelt werden kann, wo im Prozess Schulungsbedarf besteht und in welchem Kompetenzbereich. Schulungen können dadurch bedarfsgerecht durchgeführt werden und die Verschwendung von Schulungsgeldern wird vermieden. Insgesamt entspricht diese Methode dem TPM-Ziel, d.h. der Vermeidung von sämtlichen Verlusten und dem effizienten Einsatz von Ressourcen [10].
Das gleiche Konzept kann auch zur Bildung von Arbeitsgruppen verwendet werden. Im Rahmen der TPM-Säule „Kontinuierliche Verbesserung“werden Arbeitsgruppen zur Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen gefordert. Der Problemlösungsprozess kann wie jeder andere Prozess mit dem beschriebenen Modell und dem Prozessketteninstrument analysiert werden. Durch die einfache Übertragbarkeit ist das entwickelte Konzept praktisch auf jede Art von Prozessen anwendbar.
Das beschriebene Konzept fokussiert sich auf den Bereich „Kompetenzmanagement“. Es ermöglicht die effiziente und anforderungsgerechte Zuordnung von Personalressourcen zu Prozesstätigkeiten sowie die genaue Bestimmung von Schulungsbedarf. Zum jetzigen Zeitpunkt bezieht sich das Modell nur auf einen ausgewählten Bereich von TPM und behandelt lediglich einen kleinen Teil der möglichen Probleme bei der Integration von TPM in den Betrieb. In Zukunft soll dieses Modell jedoch noch auf weitere Problembereiche ausgeweitet werden, sodass mit der gleichen Systematik der Einsatz weiterer Ressourcen unter den Grundsätzen von TPM optimiert werden kann. 

 

Schlüsselwörter:

Total Productive Management, Prozesskettenmanagement, Managementsysteme, Prozessanforderungen, Mitarbeiterqualifikationen

Literatur:

[1] Reitz, A.: Lean TPM. In 12 Schritten zum schlanken Management. München 2008.
[2] Glau, E.: Qualität. Quo Vadis? THE SWISS DEMING INSTITUTE. Zumikon (CH) 1999.
[3] Schuh, G.; Lorenz, B.: TPM –eine Basis für die wertvolle Instandhaltung. In: Betriebliche Instandhaltung. Berlin, Heidelberg 2009.
[4] May, C.; Schimek, P.: TPM Total Productive Management. Grundlagen und Einführung von TPM –oder wie Sie Operational Excellence erreichen. Ansbach 2009.
[5] May, C.: Operational Excellence. Mit Total Productive Management zu Weltklasseformat. ZWF Jahrg. 102 (2007) 7-8 München.
[6] Hartmann, E.: TPM. Effiziente Instandhaltung und Maschinenmanagement. München 2007.
[7] Matyas, K.: Taschenbuch Instandhaltungslogistik. Qualität und Produktivität steigern. München, Wien 2008.
[8] Konecny, P.: Mitarbeiterorientierung in ganzheitlichen Qualitätsmanagementansätzen. Eine kausalanalytische Untersuchung. Mannheim 2010.
[9] Kuhn, A.: Prozessketten in der Logistik. Entwicklungstrends und Umsetzungsstrategien. Dortmund 1995.
[10] Schröder, W.: Ganzheitliches Instandhaltungsmanagement. Aufbau, Ausgestaltung und Bewertung. Wiesbaden 2010.