Mit KATA zu besseren Prozessen – Der Weg ist das Ziel

productivity hat mit Marco Pett von der Gira Giersiepen GmbH & Co.KG gesprochen. Er ist seit über einem Jahr als interner KATA Trainer für die Ausbildung der Führungskräfte zu „Verbesserern“ und „KATA-Coachs“ verantwortlich.

Herr Pett, Sie arbeiten bei Gira als KATA-Trainer. Bitte erklären Sie uns, was die KATA ist. 

Das Wort KATA stammt aus dem asiatischen Kampfsport und beschreibt einen festen Bewegungsablauf. Mir gefällt der Begriff „Verbesserungs-Routine“ hierfür besser. Im Gegensatz zu anderen Methoden des Lean-Managements ist die KATA verhaltensorientiert. Es geht darum sich eine wissenschaftliche Vorgehensweise anzugewöhnen, Probleme zu lösen. 

Die Frage hinter der KATA ist, wie Toyota es schafft immer wieder exzellente Methoden wie Kanban oder 5S zu entwickeln. Wir wollen nicht diese Lösungen kopieren, sondern den Weg dahin.


Bedeutet das, dass Sie Kanban neu erfinden?

Regelmäßig! Wenn z. B. Montagearbeitsplätze bearbeitet werden, kommen die Teams in aller Regel dahin, einen One-Peace flow zu realisieren, den Sie auf dem Tisch nach 5S-Maßstäben visualisieren.

Das tun Sie aber nicht, weil sie entsprechende Methoden-Schulungen bekommen haben, sondern weil sie die Zeiten einsparen wollen, die durch zusätzliches Handling bei einer Stapelfertigung entsteht, oder weil sie sicherstellen wollen, dass der Prozess dauerhaft genauso abläuft, wie er soll.

Bild 1: „Provisorischer Arbeitsplatz für die Rahmenverpackung“


Das klingt ja nach einer sehr hohen Motivation der Beteiligten!

Ja – Spaß am Tun und gemeinsames Arbeiten gehört unbedingt dazu! Die schönsten Momente im Projekt sind die, in denen ein Experiment klappt, dass man sich über die Methode erarbeitet hat.

Durch die vielen kleinen Veränderungsschritte und die damit verbundenen vielen kleinen und großen Erfolgserlebnisse entsteht bei allen Beteiligten viel Dynamik und Motivation. 


Wie gehen Sie dabei vor?

Im ersten Schritt geht es darum, den Ziel-Zustand zu verstehen. Wo wollen wir eigentlich hin? Dieses Zielbild geht über den eigentlichen Ergebniswert hinaus: Führungskraft und Verbesserer müssen sich einig sein, wie der Prozess aussehen soll, um das Ziel zu erreichen. Manchmal entstehen schon in dieser frühen Phase Missverständnisse. Werden die nicht ausgeräumt, kommt es am Ende des Projekts zu bösen Überraschungen!


Als nächstes stellt sich die Frage nach dem Ist-Zustand: Wo stehen wir aktuell? 

Dabei spielen Prozessbeobachtungen eine zentrale Rolle. Die meisten Menschen glauben, die Prozesse in ihrem Bereich gut zu kennen. Bei den Beobachtungen stellt man aber immer wieder fest, dass die eigenen Annahmen, wie der Prozess läuft, nicht stimmen.

Erst danach kann festgelegt werden, was aktuell das wichtigste Hindernis ist, an dem gearbeitet werden muss. Oft ist es ja so, dass man bei der ersten Prozessbeobachtung sofort Ideen hat, was man alles tun kann. Das sind oft Themen, für die wir schon Lösungen kennen. Tatsächlich erlebe ich nur sehr selten, dass das wirklich das wichtigste Hindernis ist. Hier gibt es oft Überraschungen!

Bild 2: „Kreislauf der Verbesserung“


Wie geht es dann weiter?

Erst wenn die Ursachen für das Hindernis analysiert sind, beginnt das eigentliche Experimentieren. Hierbei legen wir Wert darauf, dass zunächst eine genaue Hypothese gebildet wird („Wenn ich den Karton zuerst aufstelle und den Artikel nach der Montage direkt da rein lege, dann entfällt das Ablegen und Aufnehmen und die Zykluszeit sinkt auf XY Sekunden“). Das ist wichtig, um nach dem Experiment eine echte Lernerfahrung ziehen zu können: Was ist anders gelaufen als erwartet und warum?

Über das Experimentieren werden Lösungen für das aktuell wichtigste Problem erarbeitet, die dann im realen Prozess umgesetzt werden, bevor der Zyklus neu beginnt.

Auf diesem Weg finden die Teams Lösungen, die genau zu diesem Prozess passen. Das können Dinge sein, die als Methode in der Lean-Welt bekannt sind (5S, Poka Yoke etc.). Das können aber auch sehr individuelle kleine Vorrichtungen bzw. Prozessabläufe sein.


Nochmal zum Thema Mitarbeitermotivation – was wird gemacht, um die Motivation der betroffenen Mitarbeiter zu erhöhen und die Akzeptanz der erzielten Ergebnisse zu steigern? 

Wann haben Sie das letzte Mal etwas geschafft, was Sie vorher nicht für möglich oder wahrscheinlich gehalten haben? Wenn Sie dieses Erlebnis regelmäßig haben, brauchen Sie keine weitere Motivation! Das ist einer der Gründe, weshalb wir in kleinen Schritten den realen Prozess schnell verändern wollen. 

Wichtig ist aber, dass die Menschen im Prozess an diesen Erfolgserlebnissen beteiligt sind. Wenn der Eindruck entsteht, die Führungskräfte verleiben sich die Erfolge anschließen ein, wird das schwierig. Aber wenn operative Mitarbeiter die Projekte im Beisein des Bereichsleiters präsentieren, sehe ich strahlende Augen, die nach neuen Projekten schreien.


Wie wird denn entschieden, welches Projekt als nächstes angegangen wird?

Wenn wir in neuen Bereichen starten, ist es oft so, dass die Führungskräfte Themen haben, wo sie „immer schon mal dran wollten“, oder wir gehen gemeinsam vor Ort und suchen uns Prozesse aus, die für den Bereich relevant sind.

Mit zunehmender Erfahrung wächst auf der einen Seite Anspruch an die Ziele, andererseits entwickelt der Bereich immer klarere Vorstellungen, wohin sich ein Bereich entwickeln kann. Im Grunde wenden wir die KATA dann auf einer höheren Ebene an. Der Ist-Zustand wird über eine Wertstromanalyse aufgenommen und ein Ziel-Zustand erstellt. Dann wird entschieden, wo derzeit der größte Unterschied (also das größte Hindernis) ist.

So ist sichergestellt, dass die Projekte gemeinsam in Richtung einer übergeordneten Zielstellung arbeiten. 
 

Bild 3: „Manuelles Etikettieren der 5er-Stange“

Frageroutine

1. Was ist dein Ziel

2. Was ist dein Ziel-Zustand

3. Was ist dein Ist-Zustand? 

4. Was ist dein Mini-Ziel

5. Was ist dein Mini-Ist-Zustand?

6. An welchem Hilfsindikator arbeitest du gerade?

7Was war dabei dein letzter Schritt

8. Welche Hindernisse halten dich AKTUELL davon ab, dein Ziel zu erreichen?

9. Welche Ursachen für das Haupt-Hindernis kennst du? 

10. Was ist deshalb dein nächster Schritt

11. Wie lief das Coaching aus deiner Sicht? & Feedback


Zum Beispiel will ein Bereich seine Gesamtdurchlaufzeit von 20 Tagen auf fünf Tage reduzieren. Das ist nicht mit einem Projekt gemacht, aber die Wertstromanalyse zeigt den aktuellen Engpass auf. Wenn der beseitigt ist, sehen wir weiter, welches Thema als nächstes angegangen werden muss.

Bild 4: „Provisorische Vorrichtung“


Das bedeutet, dass aus einem Projekt das nächste entsteht?

Mit jedem Projekt wächst und konkretisiert sich bei den Beteiligten das gemeinsame Zielbild für den Bereich. Nach Abschluss eines Projektes muss dann neu bewertet werden, welches der richtige nächste Schritt – das wichtigste nächste Projekt – ist. Der Verbesserer sieht dann oft weiteres Potential in dem Prozess, an dem er gerade arbeitet. Da weiß er, welche Schritte er noch machen kann, um den Prozess weiter zu entwickeln. 

Es ist jetzt wieder Aufgabe der Führungskraft zu entscheiden, woran weiter gearbeitet werden soll. Für die Weiterentwicklung des Verbesserers halte ich es meistens für sinnvoller, ein neues Projekt zu starten, um ihn aus seiner Komfort-Zone zu locken und neue Lernerfahrungen möglich zu machen.


Wie sind Ihre Erfahrungen in der Praxis? Können die gesetzten Ziele erreicht werden? 

Die Prozessziele werden in den allermeisten Fällen erreicht bzw. übertroffen. Bei Prozessen reden wir hier in der Regel von Steigerungen zwischen 20 % und 50 %. In den ersten Bereichen merken wir, dass der Alltag entspannter wird und die einzelnen Prozesse durch eine gemeinsame Ausrichtung immer besser ineinander greifen – auch wenn wir auf Systemebene erst am Anfang stehen. 


Sie haben schon zahlreiche Projekte begleitet – welches sind die größten Herausforderungen, die dabei aufgetreten sind?

Jedes Projekt bringt seine eigenen Herausforderungen mit sich. Sehr wesentlich ist für mich die Kommunikation nach oben und unten.

Verbesserer – gerade wenn sie noch am Anfang stehen – sind oft so mit sich und der Methode beschäftigt, dass sie vergessen, die Menschen vor Ort entsprechend einzubinden. Verlieren sie da aber den Kontakt, entgehen ihnen zum einen viele Ideen und Informationen, zum anderen bekommen sie Widerstand bei der Umsetzung.

Genauso wichtig ist es, dass der entsprechende Vorgesetzte seiner Coach-Rolle gerecht wird.


Was bedeutet das genau? 

Der Vorgesetzte des Verbesserers wird als KATA-Coach ausgebildet. Der ist nicht mit dem Systemischen-Coach gleichzusetzen. Der KATA-Coach hat den Fokus, Verbesserer und ihre Projekte zu begleiten. Dabei nimmt er im Kern drei Rollen war: Der Coach: Der Coach achtet auf die Einhaltung der Methode. Ein Coaching (=Projektdurchsprache) folgt einer festen Frageroutine (siehe Bild 3) und soll etwa 15 Minuten dauern. So wird sichergestellt, dass alle wesentlichen Aspekte der KATA berücksichtigt werden. 

Die zweite Rolle ist die des Trainers. Als solcher ist es Aufgabe des Coachs die Lernfelder des Verbesserers zu erkennen und mit ihm daran zu arbeiten. Auf diesem Weg soll die Problemlöse-Kompetenz weiter ausgebaut und der Verbesserer in die Lage versetzt werden, immer anspruchsvollere Themen bearbeiten zu können.

Darüber hinaus ist der Coach aber auch die Führungskraft, die den Projekterfolg im Blick haben muss. Entwickelt sich das Projekt in die richtige Richtung? Benötigt der Verbesserer Hilfe, um z. B. Unterstützung aus anderen Bereichen zu bekommen.

Bild 5:“Fertige Vorrichtung“

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass Führungskräfte diesen Rollen nur dann gerecht werden können, wenn sie selber die Verbesserungs-Ausbildung gemacht haben, bevor sie zum Coach ausgebildet werden. Diese Ausbildung dauert bei uns noch mal ein halbes Jahr.


Können Sie uns von einem konkreten Beispiel erzählen? Was war das Ziel und was die Ergebnisse? Welche Personen waren beteiligt?

In einem Projekt ging es darum, das manuelle Umetikettieren im Versand zu beschleunigen. Einige Artikel werden für spezielle Export-Länder in Landessprache umetikettiert. Der Prozess ist insgesamt derzeit nicht so umfangreich, dass eine vollständige Automatisierung in Frage kommt. Aber durch das Wachstum der letzten Jahre hat er soweit an Bedeutung gewonnen, dass eine Bearbeitung sinnvoll wurde.

Durch die Analyse des Ist-Zustands wurde unsere 5er Stange als größtes Problem erkannt. Hierbei müssen die Nester zunächst aus einer Hülle geschoben und dann auf jedes Nest ein Etikett geklebt werden (Bild 4).

Bei der ersten Prozessbeobachtung hatten wir den Eindruck, dass die Kollegin sehr schnell unterwegs ist und es gab erst mal keine Ideen, wie der Prozess schneller gehen könnte. Es wurden dann folgende Hindernisse abgeleitet:

  • Mitarbeiter legt 5er Stange mehrfach aus der Hand
  • es fällt Ware aus Nest
  • Mitarbeiter greift Etiketten-Trägerfolie mehrfach an
  • Mitarbeiter richtet Etikett mehrfach aus
  • Mitarbeiter klebt Etikett schief auf.

Als Haupthindernis wurde das erstgenannte ausgewählt: Mitarbeiter legt 5er Stange mehrfach aus der Hand.

Im nächsten Schritt wurden Ursachen gesucht: Warum muss sie das aktuell tun?

  • Etiketten kleben auf Trägerfolie (braucht beide Hände)
  • Nester knicken beim Kleben um
  • vordere Nester müssen abgeknickt werden, um dahinterliegende Nester zu bekleben

Auf Basis der Hauptursache (vordere Nester müssen abgeknickt werden, um dahinterliegende Nester zu bekleben) wurde für genau dieses Thema eine Lösung gesucht und ein nächster Schritt definiert: „Pyramidenförmige Vorrichtung bauen, um die 5er-Stange zu stützen“.

Dieser Schritt wurde dann zunächst provisorisch erstellt (Bild 5).

Nachdem in schnellen Experimenten gezeigt wurde, dass auf diesem Weg tatsächlich eine Einsparung erzielt wird, wurde die aktuell gültige Version gebaut (Bild 6).

Für mich ist das ein gutes Beispiel dafür, mit einem kleinen Schritt an der richtigen Stelle eine nennenswerte Verbesserung herbeizuführen. Dazu kommt, dass in diesem Fall das Ergebnis durch keine der klassischen Lean-Methoden erreichbar war, da es eine Prozess-Individuelle Lösung ist. 


Welche Entwicklungen gibt es bei Ihnen? 

Derzeit gibt es bei uns zwei wichtige Strömungen: zum einen nimmt der Anteil an administrativen Bereichen, die die KATA anwenden, zu. Aktuell sind wir schon im Personalwesen, in Teilen der IT und – ganz aktuell – im Bereich Service-Center. Diese Bereiche und Prozesse haben eigene Anforderungen, denen wir in den Schulungen Rechnung tragen müssen. Gleichzeitig haben wir aber auch festgestellt, dass die KATA gleichermaßen in den administrativen Bereichen funktioniert und wir keine Änderung in der Methodik benötigen.

Das zweite wichtige Zukunftsthema heißt, die Zielzustände bereichsübergreifend zu definieren. Unsere Fertigungsbereiche haben vorsichtig angefangen, Themen gemeinsam durch gemischte Teams zu bearbeiten. Dabei sehen wir jetzt schon, dass auf dieser Ebene noch viel zu holen ist….


Vielen Dank für das Gespräch!