Lean Production Controlling

Andreas Syska

Auf dem Weg zur „Schlanken Produktion“ ist es notwendig neue Kennzahlen zu entwickeln, die uns nicht nur nachträgliche Auskunft über die Performance des Produktionssystems geben, sondern die direkt am Ort der Wertschöpfung ansetzen. Im folgenden Beitrag wird ein Konzept für ein Lean Production-Controlling mit Kennzahlen vorgestellt, das auf drei Säulen basiert: der marktseitig wahrgenommenen Performance, den Prozessgrößen und den Treibergrößen.

Die Zeiten, in denen Lean Production als lose Sammlung von Instrumenten wie Kanban oder TPM missverstanden wurde sind endgültig vorbei. Vielmehr beginnen die Unternehmen zu begreifen, um was es wirklich geht: Lean Production als Grundhaltung und als permanenten Prozess.

Dieser Prozess ist aber kein Selbstläufer; es bedarf großer Anstrengungen, ihn in Gang zu setzen und zu halten. Aus dem Wettbewerb der Produkte wird ein Wettbewerb der Produktionen – dabei ist das Wissen um moderne Produktionsmethoden und das Potenzial der Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg.


Notwendigkeit eines Lean Production Controllings

Halten wir für einen Moment inne und fragen uns: was ist der wichtigste Ort im gesamten Unternehmen? Es ist der Ort der Wertschöpfung, der Ort, an dem Produkte erzeugt werden. Im Toyota-Produktionssystem wird dieser Ort Gemba genannt. Und genau dieser Ort muss sorgfältig geplant und überwacht werden. 

Ganzheitliche Produktionssysteme verfügen über hervorragende Mittel, Abweichungen vom Standard deutlich zu machen. Visualisierung und farbige Gestaltung von Produktionssystemen sind hier die tragenden Elemente [1]. Da war es nur ein kleiner Schritt dahin, auch entsprechende Leistungskennzahlen auf Shopfloor-Ebene zu publizieren. Schließlich sollen die Mitarbeiter erkennen können, wie ihre Performance hinsichtlich Qualität, Beständen, Lieferbereitschaft und vielen anderen Dingen mehr ist. Auch wurden Zielgrößen genannt und Maßnahmen entwickelt. Aber mit einem ausgereiften Lean Production-Controlling hat dies noch immer nichts zu tun. 

Dies wird klar, wenn wir uns vergegenwärtigen, mit welchen Controlling-Instrumenten und mit welchen Kennzahlen wir uns derzeit auf die Reise zur „Schlanken Produktion“ machen. Das ernüchternde Fazit lautet: 

  • Wir arbeiten vorwiegend mit Ergebnisgrößen, wie Produktivität und Lieferbereitschaft, die uns lediglich im Nachhinein mitteilen, ob wir in der Vergangenheit richtig gehandelt haben. Stattdessen benötigen wir Prozessgrößen und Treibergrößen, die am Gemba ansetzen. 
  • In einer schlanken Produktion entscheidet über Erfolg und Misserfolg das Potenzial des Mitarbeiters und dessen Weiterentwicklung. Aber genau diese Größe findet sich in keinem klassischen Controllingin-
  • strument. Unsere Kennzahlen messen Personalkosten, Mitarbeiterproduktivität, Anwesenheitsquote und manchmal auch Mitarbeiterzufriedenheit sowie -fluktuation. Sie geben also nur Auskunft über den Personalaufwand oder die Struktur des Personals, eine systematische Mitarbeiterentwicklung ist mit ihnen kaum möglich; und der Wert des Mitarbeiters ist mit diesen Kennzahlen erst recht nicht zu erkennen. Auch die klassischen Instrumente wie Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) oder Bilanzen helfen nicht weiter. Im Gegenteil: Da Mitarbeiter ein Aufwands- bzw. Passiv-Posten sind, werden wir förmlich dahin getrieben, diesen Posten zu reduzieren. Ausgerechnet ihn – den zentralen Akteur auf dem Weg zu einer schlanken, flexiblen Produktion! 
  • Doch damit nicht genug: Unsere klassischen Controlling-Instrumente stehen oftmals in krassem Widerspruch zu den Grundsätzen der schlanken Produktion und führen uns in die falsche Richtung. So wird beispielsweise der Bestandsaufbau in der GuV nicht nur toleriert, sondern geradezu belohnt. 
Bild 1: Gestaltungsprinzipien für ein
Lean Production-Controlling mit Kennzahlen.

Ein Lean Production-Controlling mit Kennzahlen, welches diesen Namen wirklich verdient muss also weitergehen als bisherige Ansätze. Es darf sich wie erwähnt nicht nur auf die Beschreibung von Performancegrößen beschränken, sondern muss die hierfür notwendigen Prozessgrößen und Treibergrößen beschreiben.

Zentrales Element eines derartigen Produktionscontrollings ist ein entsprechend gestaltetes Produktionskennzahlensystem. Dieses Kennzahlensystem soll sich an den Grundprinzipien einer schlanken Produktion orientieren (Bild 1). 

Hieraus lassen sich die Gestaltungsprinzipien für ein Controlling einer schlanken Produktion ableiten: 

  1. Prozessorientierung, Qualitätsorientierung und die Fokussierung auf den Ort der Wertschöpfung, dem Gemba als Element einer schlanken Produktion bedeutet, dass sich ein Lean Production Controlling mit den Prozessen und nicht nur mit seinen Resultaten beschäftigen muss [2]. Dies gilt für Performancegrößen ebenso wie für Kostengrößen. Die entsprechenden Kennzahlen drücken die Qualität im Prozess aus, wie die Zykluszeit sowie die Verfügbarkeit der Anlagen in Form von OEE (Overall Equipment Effectiveness) oder MTBF (Mean Time Between Failures). 
  2. Abgeleitet aus der Anforderung an selbständige, verantwortungsvolle Arbeit muss es ein Ziel des Lean Production Controlling sein, die Mitarbeiterpotenziale und nicht nur einseitig deren Kosten zu beschreiben. Hierzu ist es notwendig die Qualifikationen über einen dimensionslosen Qualifikationsindex messbar zu machen.
  3. In einer schlanken Produktion geht es darum das Überflüssige, also die Verschwendung zu vermeiden, jedoch nicht das Notwendige. Um dabei die richtigen Entscheidungen zu treffen, ist ein Controlling-Instrument nötig, welches das Wertschöpfende vom Nicht-Wertschöpfenden unterscheidet. Der Ressourcenverzehr für Nicht-Wertschöpfendes in Form von Arbeitszeit, Flächen sowie Wegen von Mitarbeitern und Material gehören dazu.
  4. Die Ausrichtung aller Prozesse an den Wertstrom sowie die Anforderungen an Flexibilität setzt ein Controlling voraus, welches die Schlüsselfaktoren unmittelbar im Prozess selber misst [3]. Exemplarisch können hier Kennzahlen herangezogen werden, die die Flexibilität von Produktionssystemen exakt beschreiben; Rüstzeiten oder EPEI sind hier stellvertretend zu nennen.
  5. Schließlich und letztlich ist Kaizen eines der herausragenden Merkmale einer schlanken Produktion. Es gilt also den Veränderungsprozess zu messen. Wir brauchen über die Performancegrößen hinausgehend so genannte Treibergrößen, die uns beschreiben, ob der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung weiterläuft. Messgrößen hierfür sind die klassischen Angaben über umgesetzte Verbesserungen, aber auch den TPM- oder der 5S-Status. Letztere lassen sich wie die Qualifikation der Mitarbeiter in dimensionslosen Kennzahlen ausdrücken. Damit ist der Veränderungsprozess als solcher beschreib- und somit beeinflussbar.

Vor diesem Hintergrund wurde ein Konzept für ein Lean Production-Controlling mit Kennzahlen entwickelt, welches aus drei Säulen besteht, der marktseitig wahrgenommene Performance, den Prozessgrößen sowie den Treibergrößen. Diese Kennzahlen hängen logisch zusammen, da sie den Wertschöpfungsprozess sowie dessen Weiterentwicklung beschreiben. 

Spiegelbildlich zu den erwähnten Performance-, Prozess- und Treiberkennzahlen finden sich auf der darunter liegenden Ebene Kennzahlen, die den Ressourcenverzehr, die Rahmen- und Randbedingungen (Strukturgrößen) sowie die Potenziale der Produktion beschreiben. Dieses Grundmodell des Lean Production-Controlling mit Kennzahlen ist in Bild 2 dargestellt.

Bild 2: Konzept für ein Lean Production Controlling mit Kennzahlen.

Im Folgenden sollen einige Elemente des Lean Production Controlling mit Kennzahlen sowie die Kennzahlen selber exemplarisch erläutert werden.


Performancegrößen

Bei aller Fokussierung auf Gemba und Prozess muss ein derartiges Kennzahlensystem natürlich weiterhin die marktseitig wahrgenommene Leistungsfähigkeit des Unternehmens dokumentieren. Hierzu zählen die Lieferfähigkeit, die Produktqualität, etwa in Form von Reklamationen oder sowie die Kundenzufriedenheit.

Wenn die von Lean Production geforderte Ausrichtung aller Prozesse auf den Kunden konsequent zu Ende gedacht wird, bedeutet dies nichts Geringeres als die Übernahme seines Bewertungsmaßstabs. Dies sind Kennzahlen des Kunden, wie er sie für die Bewertung seines Lieferanten – also uns, den Produzenten – einsetzt. Es ist daher völlig unwichtig, wie wir selber die Lieferfähigkeit definieren, sondern wie der Kunde es tut. Und da jeder Kunde hier seinen eigenen Maßstab hat, bedeutet dies eine Vielzahl an parallel zu pflegenden Kennzahlen. 


Prozessgrößen

Diese marktseitig wahrgenommene Performance steht und fällt aber mit der Güte der internen Prozesse. Und eben da setzt das Herzstück eines Lean Production-Kennzahlensystems an und wird zum Gemba-Controlling. Dort – am Gemba - werden die Weichen für Erfolg und Misserfolg gestellt. Dort sind die sie beeinflussenden Prozesse in der Produktion zu messen. Gemba-Kennzahlen sind beispielsweise die Zykluszeiten, die Rüstzeiten oder der First-Pass-Yield (FPY), als Ausdruck für die Fähigkeit, auf Anhieb Qualität zu produzieren (First-Time-Right), statt durch aufwändige Nacharbeit. Dazu gehören Flexibilitätsgrößen wie EPEI (Every Part Every Interval) ebenso wie die Rüstzeiten, OEE, MTBF sowie der Flussfaktor als Verhältnis von Durchlaufzeit zur Bearbeitungszeit.

Vor allem aber gehören hierzu auch die Bestände! Die Höhe unserer Bestände zeigt uns an, inwieweit wir die marktseitig wahrgenommene Performance aus einem flexiblen System selber heraus erfüllen können, oder inwieweit wir aufgrund von Mängeln in dem System gezwungen sind, diese Performance über Bestände zu sichern. Denn eines steht fest: Bestände sind nicht etwa Ausdruck einer Strategie zur Sicherung der Lieferfähigkeit, sondern Ausdruck von Defiziten in Bezug auf Technik, Management, Qualität, Qualifikation und Flexibilität. 

Niedrige Bestände können also weder verordnet, noch mit taktischen Maßnahmen dauerhaft erreicht werden. Diese Maßnahmen, wie Analyse von Bodensatzbeständen, ausgeklügelte Dispositionsverfahren und dergleichen mehr sind in ihrer Wirkung begrenzt und gehen zudem am Kern des Problems vorbei. Es sind konventionelle Instrumente zur Bestandssenkung, die viel zu kurz greifen. Viel schlimmer als das: sie suggerieren, dass Bestände sein müssen und zielen deswegen lediglich auf deren Begrenzung, keinesfalls aber auf deren Vermeidung. Niedrige Bestände sind einzig das Ergebnis exzellenter Prozesse. Deswegen gehören Kennzahlen zu Beständen, Umschlagshäufigkeiten und Reichweiten als Prozessgrößen zu den Gemba-Kennzahlen. 


Strukturgrößen

Diese Prozessgrößen sind das Herzstück des so genannten Gemba-Controllings, also der Messung der Performance am Ort der Wertschöpfung. Diese Kennzahlen werden gegen die bereits erwähnten Strukturgrößen wie Variantenvielfalt, Kundenstruktur, geforderter Kundentakt oder Automationsgrad gespiegelt. Mit diesen Zahlen ist es möglich, die am Gemba gemessenen Prozesse leistungsmäßig einzuordnen und gegebenenfalls einem Benchmarking zu unterziehen.


Treibergrößen 

Die Qualität der Prozesse am Gemba ist aber das Ergebnis der Veränderung im Unternehmen in Richtung schlanke Produktion. Dies beschreibt die dritte Säule des Lean Production-Controllings mit Kennzahlen. Hier wird mit Treibergrößen und Potenzialgrößen der Veränderungsprozess hin zur ganzheitlichen Produktion dokumentiert und, was noch wichtiger ist, gesteuert. Sie stellen diejenigen Größen dar, die den Veränderungsprozess als solchen beschreiben und die Potenziale des Unternehmens quantifizieren. 

Klassische Treibergrößen hier sind Kennzahlen zur Beschreibung der Anzahl von Ideen pro Mitarbeiter und Jahr – sie beschreibt die Dynamik im Veränderungsprozeß. Ebenso gehört ein in Kennzahlen gefasster Wert über den TPM-Status dazu. Dies erfolgt mittels einer dimensionslosen Größe und erlaubt damit die Feststellung, ob der Prozess weitergeht oder nicht. 

Auch kann die Mitarbeiterqualifikation - eine Grundvoraussetzung für Flexibilität - mit Kennzahlen gemessen werden. Basis hierfür liefern die Inhalte der Qualifikationsmatrix. Dem jeweiligen Qualifikationsgrad kann ein Zahlenwert zugeordnet werden, der normiert über alle Mitarbeiter einen Qualifikationsgrad einer Organisationseinheit numerisch darstellt. 


Potenzialgrößen

Unverzichtbar ist dabei die Betrachtung des Mitarbeiterpotenzials und der Flexibilität der Organisation, respektive der Atmungsfähigkeit der Fabrik [4]. Obwohl diese beiden Größen (Human Ressources und Flexibilität) zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren moderner, schlanker Fabriken gehören, gibt es bis heute keine auch nur annähernd aussagefähigen Kennzahlen, die geeignet wären diese Größen zu beschreiben. An dieser Stelle besteht derzeit Forschungsbedarf; es sind weitere konzeptionelle Grundlagen zu entwickeln.


Fazit

Im aktuellen Wettbewerb der Produktionen können wir die Stärken unseres Wirtschaftsraums ausspielen: Innovationskraft, Flexibilität und Technologie. Die einseitige Fixierung auf das Ziel, die Lohnkosten auf ein international konkurrenzfähiges Niveau zu drücken, führt in eine Sackgasse. Vielmehr kommt es darauf an, die Arbeitsproduktivität so weit zu steigern, dass unsere hohen Löhne gerechtfertigt sind, ja sogar gerne gezahlt werden. Nur so sichern wir unseren Standort und unseren Wohlstand.

Auf dem Weg zu Lean Production ist das Mitarbeiterpotenzial der Erfolgsfaktor schlechthin. Aber genau diese Größe wird von keinem klassischen Controllinginstrument wirklich erfasst. Mehr als Grundüberlegungen, den Mitarbeiter als Aktivposten zu sehen, sind derzeit nicht zu erkennen. 

Darüber hinaus müssen die Controlling-Instrumente einer schlanken Produktion direkt am Prozess ansetzen und nicht erst am Ergebnis. Statt der üblichen Ergebnisgrößen benötigen wir also zusätzlich Prozess- und Treibergrößen. Sie sind durchaus vorhanden und finden sich in jeder einigermaßen gut sortierten Tool-Box des Lean Production Managers. 

 

 

Schlüsselwörter:

Lean Production, Kennzahlen, Controlling

Literatur:

[1] Takeda, H.: Das synchrone Produktionssystem, Just-in-Time für das ganze Unternehmen. Frankfurt/Main 2004.
[2] Imai, M.: Gemba Kaizen: Permanente Qualitätsverbesserung, Zeitersparnis und Kostensenkung am Arbeitplatz. München 1997.
[3] Rother, M.: Sehen lernen - mit Wertstromdesign die Wertschöpfung erhöhen und Verschwendung beseitigen. Aachen 2004.
[4] Spath, D.: Ganzheitlich produzieren: Innovative Organisation und Führung. Stuttgart 2003.